Verdiløse beredskapsøvelser – Hvordan unngår vi sløsing av tid og penger?

Kommune-Norge er ikke plaget med for mange beredskapsøvelser. Derfor er det pussig at når det først øves, gjøres dette ofte svært halvhjertet. Beredskapssjef i Agder, Yngve Årøy, uttaler til NRK denne uken, at det sløses bort millioner på øving. Det er jeg enig i. Kvaliteten på øvelsene må bli bedre. Her er 5 konkrete punkter for HVA som gir mer verdi for pengene – når man først øver.


1) Metodikk og potensiale vurdering som viktigste øvingsmål
Det mangler ofte en grunnleggende forståelse for hva som er god beredskapsledelse. Gode ledere er nødt til å tenke potensiale, altså worst case når vi står ovenfor en trussel. Vår evne til å mobilisere nok ressurser- tidlig, sparer tid, og ofte liv. For å gjøre en god potensiale vurdering, og ikke minst agere og lede målrettet og presist, kreves en metodikk. Proaktiv stabsmetodikk gir en systematisk oppgang av hva vi står overfor når vi aner en trussel, og gir oss raskt struktur for samordning og informasjonsflyt, og ikke minst arbeidsro fordi vi er i forkant. Tørr vi å tenke worst case, blir vi ikke overrasket når ting eventuelt utvikler seg – og har slik kjøpt oss arbeidsro og tid. Og forhåpentligvis tatt bedre beslutninger og vist handlekraft.
Øvingsmål er nødt til å handle om evne til å tenke potensiale og bruk av metodikk. Dette mangler ofte på listen over øvingsmål. Har man èn metodikk som brukes uansett type hendelse, unngår man de 114` ulike scenarioene som man prøver å finne frem til i planen, og som sjelden gir så mye mening for akkurat denne krisen….

2) Relevante øvingsmål
De fleste har skjønt at de trenger øvingsmål for å spisse inn en øvelse, og for å ha konkrete punkter å henge evalueringen på. Men slett ikke alle – dessverre. Det holder ikke å si at vi skal «øve god krisehåndtering og samhandling». Vi må definere hva det betyr for den enkelte som skal øves. Hva er de konkrete vurderingskriteriene for strategisk 3. linje, operasjonell 2. linje eller for 1. linje på skadestedet? Hva betyr det for dem som skal ta vare på folk, de som skal står foran medias mikrofoner etc. Hvordan ønsker vi at vår interessent-dialog skal være; hva må da være målene for dette som vi skal vurderes på? Når vi samøver med nødetater, eller andre aktører; hvordan ønsker vi å samhandle og hvordan forbereder vi hver vår del godt – FØR vi øver sammen?

3) God rolleforståelse FØR øvelsen
De fleste har beredskapsplaner med utfyllende rollekort. Men disse er ikke så mye verdt om folk som skal fylle den enkelte funksjon, ikke har trent på hva som ligger i dette rollekortet. Det kan være endeløse oppgaver, men om planen ikke klargjør hvor ansvar begynner og slutter for den enkelte funksjon, blir det krevende å finne ut av dette under press.
Ofte er det manglende rolleforståelse i forhold til 2. og 3. linje – som heller ikke vet hvor eget ansvar begynner og slutter. Det fører ofte til dobbeltarbeid, eller at viktig oppgaver faller mellom alle stoler, og at fremdrift uteblir.
Det siste i forhold til rolleforståelse, handler om egen organisasjon sin rolle ift eierskap og ansvar for selve krisen. Også her må det stilles de riktige avklaringsspørsmål. Er det vår krise, eller bør vi sitte stille i båten? En plan kan avklare noen mandater, men en øvelse bør gi en mulighet til å teste nettopp denne drillen – om den ikke er gjort i forkant. Mindre øvelser i forkant av den litt større, anbefales for å justere planverk, spesielt i forhold til rolleavklaringer og mandat – slik at man i de større øvelsene, sjekker om dette funker godt nok i praksis.

4) Trening og mindre øvelser før fullskala
Når kommune-Norge først øver, skal ALLE med. Selv uten deltrening som er helt avgjørende for å lykkes. Da blir øvelsen for omfattende og vanner ut læringsverdien, selv om vi kan tikke av i våre rapporter at joda, øvelsen er avviklet…men dog uten reell verdi.
Mange kommuner mangler et helhetlig øvingsprogram som sier noe om hva man faktisk trenger av nøkkelkompetanse, og hvem som skal øve på hva. Beredskapsleder MÅ få trene på sin lederrolle, tavlefører må få trene sin rolle, vi må trene på varsling og mobilisering, bruk av elektroniske verktøy som CIM/Raven, og de på pårørendetelefonen må få trene på sin rolle etc. Når den enkelte er trygg og når hvert av ledernivåene er trygge på sine oppgaver og ansvar, da først bør vi trene bredere – sammen. Det er fint å trene sammen med nødetater og alle virksomhetsområder, men om folk er utrygge eller rett og slett rustene i egne funksjoner, blir kvaliteten på samtreningen svært dårlig og virker mot sin hensikt. Om man i øvelse opplever dårlig kompetanse hos samarbeidspartnere, bygger ikke det gode relasjoner. Og ved en reell krise, er det nettopp gode, personlige relasjoner og felles opplevelse av mestring som er den meste kapitalen.
Det bør også være et kontrollspørsmål ved forberedelse til øvelsen; øver vi med de riktige personene? Dersom nøkkelpersoner som skal ta de mest vesentlige avgjørelser i en reell krise, aldri er med pga tidsnød, får vi aldri den gode helhetlige forståelsen av hva som må til – når det virkelig kreves av oss. Og husk at vi må ikke alltid trene stort. Vi kan få mye ut av tabletops, og avgrenset samtrening – også med digitale øvelser som tar minimalt med tid.

5) Målrettet evaluering og oppfølging fra ansvarlig ledelse
Beredskap er alltid et lederansvar. Det sitter uendelig mange gode beredskapsledere/koordinatorer i kommune-Norge, som nærmest blir gisler for kommunens beredskap. Med begrensede ressurser blir ofte deres navn satt på samtlige oppfølgningspunkter etter øvelser.
God evaluering handler om å bruke viktige funn til å gjøre forbedringer – mens det ennå er tid. Det holder ikke bare å identifisere dem, og så øve på de samme feilene neste gang. Vi må fikse dem! Evalueringer bør oppsummeres med en prioritering av funnene, slik at det er realistisk at vi faktisk gjør noe med dem. Hvert funn bør ha en deadline for forbedring og et navn for oppfølging. Men det er nødt til å være kommuneledelsen som har hovedansvaret. Det er ikke den beredskapsansvarlige som forvalter dette ansvaret, det ligger hos kommuneledelsen.

For ordens skyld, jeg møter svært mange særdeles kompetente ildsjeler når jeg jobber som rådgiver og instruktør i kommune-Norge. Det er kommunaldirektører som skjønner sitt ansvar og gir ressurser og mandat til andre flinke fagfolk innen beredskap. Og det er ikke minst beredskapskoordinatorer /ansvarlige som er pådrivere og jobber svært godt med relevante samvirkeaktører, inkludert nødetatene. Men de har ofte en tung jobb. Så ja, kommunene må øve mer – og de må øve med bedre kvalitet. Eller så er det faktisk bare å søle bort tid og penger!
Og en siste ting; når øvelser oppleves meningsfylte og at vi får mestring underveis, viser all empiri at vi også presterer bedre om krisen er et faktum. Det er vel tross alt det som er målet.
Lykke til med viktig øvingshøst:)

Marianne Melfald, marianne@melfaldkrisekom.no, mob: 92 81 93 90.

Beredskapsøvelser post-korona – Hvordan øver vi best denne høsten; digitalt eller fysisk?


Vi har det siste året kjørt de fleste beredskapsøvelser digitalt. Vi har også fått mye læring gjennom langvarig koronahåndteringen. Men hvordan ivareta nyvunnet digital kompetanse, men fortsette å øve optimalt? Kjører vi øvelser fysisk eller digitalt denne høsten?

Mitt korte svar er; ja, takk begge deler, men helst ikke samtidig! Hybride øvelser er det som har fungert dårligst så langt. Ren digital trening har imidlertid senke terskelen for mengdetrening. Det er effektiv ift tid og kroner, og flere kan lett involveres. Men det er vesentlig ting vi mister når vi ikke møtes fysisk, så jeg mener at vi denne høsten bør intensivere våre fysiske øvelser. Men digitale tabletops og enkelte treninger, kan fremdeles gjøres digitalt.

For hva har vi sett har fungert godt ved digitale øvelser det siste året? Ganske mye faktisk. Spesielt ved tabletops, men også ved større samspillsøvelser. Jeg har selv vært øvingsleder for store øvelser med hele beredskapsorganisasjonen involvert; med industrivern på 1. linje, til operative og strategisk staber, samt HR og kommunikasjon – i samme digitale øvelse. Det er krevende, og det er noen suksesskriterier som må være på plass:

– God dreiebok og finmasket planlegging helt avgjørende. Stram regi på utvikling av casen slik at realismen ivaretas, parallelt med at man øvingsteknisk kan følge all samordning inkludert førstemøter og statusmøter.
– Nøkkelpersoner i spillet briefes ekstra i forkant. Beredskapsledere, tavleførere etc blir avgjørende motorer for fremdrift og involvering av alle i spillet. God kunnskap om proaktiv stabsmetodikk gir kontroll og raskere framdrift!
– Stram møteledelse med kollektiv disiplin! Vi må være kortere i resonnementer og diskusjoner (saksbehandling skal uansett tas utenfor stabsmøtet!). Vi må være presise i våre ordvalg, og vi må bruke bekreftende kommunikasjon når vi får utdelt bestillinger og aksjoner.
– Gode øvingsdirektiver til alle deltagere – med et større detaljnivået – i forkant av større øvelser.
– Digitale tavler tilpasset virksomheten kan nå brukes av alle! Uten at man har CIM, Raven eller andre digitale informasjonssystemer. Teams kan fint kombineres med Proaktiv stabsmetodikk.
– Rendyrket digital krisehåndtering fungerer bedre enn en hybrid, hvor noen sitter rundt en bord og andre er med per skjerm. Vi glemmer de som er med per skjerm…..

Klare fordeler med digital øving
Pandemien har vist oss at vi må kunne håndtere kriser fra hjemmekontoret. Og at det lar seg faktisk gjøre – godt!. Politiets krisekommunikasjon ifm Gjerdumskredet ble for eksempel koordinert fra en hytte på Vestlandet. Vi bør altså fortsette å øve digitalt, fordi vi må kunne håndtere kriser digitalt også i fremtiden, og fordi det er rett og slett en lur måte å øve på, fordi:
– Vi kan som øvingsledelse og observatører raskt bevege oss mellom de ulike stabsrom.
– Flere kan være observatører uten å ta for stor plass i rommet. Deltagere i stab har kameraer på, de øvrige går i svart. Gir mer effektiv øvingstid.
– Kjappere samkjøring mellom beredskapsledere på hvert ledernivå. Møtes raskt på Teams, og går igjennom den oppdaterte tavlen med fakta og potensiale vurdering. Rask kalibrering situasjonsbildet og oppdatering av info og aksjoner.
– Vi kan mobilisere raskere når vi ikke trenger å forflytte oss fysisk til beredskapsrommet.

Så er det ikke like greit å holde oss kun digitale da?
Nei, vi bør ikke det! Vi kan naturlig nok ikke øve like godt digitalt på alle type scenarioer. 1. linje må fremdeles øve på en reel brann, som sjelden kan slukkes digitalt (det hadde vært noe!)
Det er fremdeles viktig å øve fysisk fordi vi får en mer realistisk og helhetlig øving.
Vi mister nemlig noe vesentlig ved digitalhåndtering, og det er all den informasjonen som ligger i personlig kontakt. Det lille sekunders nøling som ikke skyldes dårlig nettforbindelse, men heller berettiget tvil. Vi mister som leder muligheten til å sjekke den mentale tilstanden til våre medarbeidere som begynner å bli slitne. Og vi mister småpraten mellom møtene, som kan bidra til å oppfatte vesentlig uteglemt informasjon, eller bidra til å berolige når det er nødvendig.
God krisehåndtering er tuftet på godt lagarbeid med smidig samspill mellom alle nøkkelfunksjoner. Vi vet alle at det er lurt å kjenne hverandre godt, når det røyner på som verst. Vi blir kjappere og bedre kjent gjennom fysiske møter med større grad av småprat. Slik er fremdeles virkeligheten, også etter koronaen.

Mennesker av kjøtt og blod
Som øvingsleder for et utall digitale beredskapsøvelse det gjennom det siste året, har jeg blitt skjerpet. Små bilder på skjermen av små folk, gir mindre informasjon om hva folk EGENTLIG tenker, og om de FAKTISK oppfatter det som blir sagt på møtet. Jeg er nødt til å være mer presis i min instruksjon under digitale øvelser, og gjøre oftere avsjekk av hva som faktisk er oppfattet.
Mange organisasjoner har denne våren begynt å kjøre flere fysiske samlinger. Og jeg mener å observere at vi alle er blitt mer presis i vår kommunikasjon. Digital krisehåndtering har trimmet og skjerpet oss.
Men vi er fremdeles folk av kjøtt og blod, så når vi snart kan, må vi altså øve SAMMEN igjen. Jeg mener vi denne høsten med god samvittighet kan fortsette digitale øvelser for enklere trening. Men ved samspilløvelser, bør vi for bedre læringsverdi og kvalitet på samspillet i krisehåndteringen, komme sammen og se hverandre i øynene. Jo bedre vi kjenner til hverandre og hverandres behov og begrensinger, jo bedre vil vi håndtere fremtidige kriser. Nå må vi øve på oppdatert trusselbilde, og ikke kun koronahåndtering. Neste krise vil se annerledes ut, og god øvingskvalitet er vår viktigste investering. God øvingshøst!

marianne@melfaldkrisekom.no, mob: 92 81 93 90. www. Melfaldkrisekom.no

Sliten etter lang koronahåndtering og klar for ferie? Én ting bør du gjøre før avreise!

Vi har jobbet lenge nå og fortjener et avbrekk. Men før du tar en velfortjent avkobling, og begynner å planlegge høsten basert på flere mulige scenarioer, MÅ du ta en fot i bakken med krisestaben din og evaluere; hva har vi gjort og lært så langt?

Det er nå dere har frisk erfaring som blir gull verdt i en eventuell neste oppblomstring av koronaen – eller om vi er heldige og ikke får ny smittebølge, erfaring til bruk i andre, fremtidige kriser.

Erfaringene fra denne tøffe våren må dokumenteres, deles og brukes til videre læring.

Én ting er garantert: Det kommer flere utfordringer!

Pandemien har tatt strupetak på en hel verden, og krever at vi opprettholder beredskapen ennå en stund. Vi har lavere frekvens på stabsmøter nå, og vi har en vaktplan for sommeren. Vi er i en såkalt kontrollert fase av Covid-19, og har begynt å planlegge for tilbakeføring og oppstart i egne lokaler igjen – i alle fall delvis.

All erfaring fra tidligere langvarige kriser viser at det på et eller annet tidspunkt oppstår en krisetrøtthet. Tilstanden blir nesten en normaltilstand. Da er vi ikke lenger like skjerpet, og enda viktigere; ledere blir slappere i sine beslutninger, mister energi og handlekraften svekkes. I tillegg vet vi at digitalmøter og hjemmekontor har sine menneskelige og organisasjonsmessige kostander. HR-avdelinger har allerede begynt å få økende etterspørsel etter lederstøtte når ikke alle medarbeidere blir like tilfredse og produktive av denne arbeidsformen.

Så vi vil gå videre, men først lade batteriene. Men altså aller først; forbered underlaget for underveis-evalueringen for din organisasjon. Den vil definitivt bli etterspurt. Be derfor krisestaben din skrive ned følgende:

Vurdering av egen rolle

  • Beskriv inntil tre punkter for hva du vil opprettholde
    • Beskrive inntil tre punkter for hva du bør forbedre

Drift av krisestaben

  • Beskriv inntil tre punkter for hva vi er gode på og som bør opprettholdes
    • Beskriv inntil tre punkter for hva vi bør forbedre

Disse punktene skal du ha skriftlig før alle medarbeiderne stikker på ferie.

Så booker du et tidspunkt i august for workshop med bredere gjennomgang. Her skal dere bruke et par timer på en mer omfattende gjennomgang:

  • Fikk vi til varsling og mobilisering? Startet vi vår håndtering tidlig nok ift. når koronaen virkelig traff oss, eller burde vi vært kjappere?
  • Hvordan fikset vi selve håndteringen?
  • Fungerte vår organisering ift roller og funksjoner? Hadde vi, og brukte vi en metodikk? Kjørte vi effektive møter og viste handlekraft og beslutningsdyktighet?
  • Fikk vi til nødvendig samhandling internt og eksternt? Skjønte vi hvilke verdier vi måtte beskytte, og samtidig greide å opprettholde andre deler av virksomhetene?
  • Fikk vi til god krisekommunikasjon og god ivaretagelse av folkene våre, kunder, samarbeidspartnere, andre som ble rammet – og som vi vanligvis har ansvar for?
  • Viste vi god ledelse også fra hjemmekontorene?
  • Greide vi å samordne oss, og kanskje gi et samfunnsmessig bidrag ved vår krisehåndtering?

Dette er noen knagger dere kan bruke. Og selvfølgelig ville det vært hakket bedre om dere gjorde dette FØR dere stikker ut i sommer-Norge. Men folk er travle i disse junidagene. Og det nest beste er altså å samle inn noe underlag, bestemme et møtetidspunkt nå, og heller starte høsten med et lite tilbakeblikk. Og så er jo hovedhensikten å bruke dette til å forberede arbeidet videre. Da er dere kjapt i gang med dette; lekende lett!

Og husk «short and sweet»; en evalueringsrapport behøver ikke være på fem tykke bind. Min erfaring er at korte, stramme oppsummeringer fungerer bedre fordi de blir faktisk lest! Det vesentlige er at dere blir enige om hva funnene betyr – og at de får kjapp konsekvens. At det står et navn på ansvaret for tiltakene og en deadline. Ellers er vi like langt. Til høsten er det mer enn bare krisehåndteringen vi skal evaluere. Da skal vi også vurdere om selve virksomheten vår trenger nye skift, basert på koronaerfaringer. For det vil skje store endringer fremover.

Så ikke vent til vi er langt inn i høsten og vi har et nytt virkelighetsbildet. Tenk så deilig det blir å ligge i hengekøya og vite at dette har du en plan på. Vi vet ikke hvordan høsten blir, men vi er proaktive og gjør det vi kan NÅ. God sommer!

Marianne Melfald – mob: 92 81 93 90, marianne@melfaldkrisekom.no

Lyst til å komme i forkant? Slik håndterer du neste fase av korona-krisen

Korona har gitt oss alle et kræsjkurs i krisehåndtering. Disse erfaringene – på godt og vondt – er vår viktigste kapital i den videre krisehåndteringen. Dessverre forsvinner ikke nye trusler selv om vi allerede har hendene fulle.

Det er naturlig at vi allerede nå er litt korona-trøtte. Det er gått to måneder med begrenset sosial kontakt og mye bevegelse innenfor de samme veggene. Nyhetene minner oss på at krisen absolutt ikke er over med det første, noe som ikke akkurat bidrar til ekstra energi i en statisk – men for mange – hektisk hverdag.

Det er likevel lysning i sikte. Barna våre vender sakte, men sikkert tilbake til vante aktiviteter. Det blir en gjenåpning i små steg, og mange virksomheter planlegger for å vende tilbake til kontorlokalene.

Greier vi å bruke neste fase til å se litt i bakspeilet, samtidig som vi jobber proaktivt for å jobbe enda smartere fremover, kan vi avansere mange hakk på beredskapsstigen.

Her er fire kjappe råd om hva dine prioriteringer som krisehåndterer i NESTE fase bør være:

Prioritet 1 – Erfaringsdeling og evaluering

Prioritet 2 – Tenkt proaktivt og definer mulige korona-scenarioer

Prioritet 3 – Folk!

Prioritet 4 – Gjør deg klar til neste krise

Jeg vil konkretisere og utdype hva som faktisk gjør disse prioriteringene viktig for deg å fokusere på nå.

Prioritet 1 – Erfaringsdeling og evaluering

Det er mulig myndighetene, gjennom deres nyutnevnte Koronakommisjon, trenger tiden frem til mars 2021 for å evaluere og konkludere. Så god tid har ikke vi andre.

Vi må evaluere og justere- nå!

Fordi:

  1. Vi trenger å reflektere og dele erfaringer mens de er ferske.
  2. Vi trenger et bredere lag med krisestøtte, hvor flere kompetente folk inngår i kriselederfunksjoner når førstelaget blir koronatrøtte. Slik blir vi enda mer robuste.
  3. Akkurat nå er det et lite pusterom. Det lureste er å forberede seg på å starte opp igjen, samtidig som vi tar høyde for ny smittebølge.
  4. Covid 19-pandemien viser svært konkret at vi sjelden er godt nok forberedt. Derfor er vi nødt til å bli enda bedre neste gang. For det kommer til å bli en neste gang, tvil ikke på det! Om korona oppleves skremmende, bør vi ta høyde for at vi neppe er 100% klare om dataforbrytere greier å kapre vital infrastruktur, som strømmen vår, mobilnett, eller vanntilførsel. Eller om Moder Jord byr på flom og steinras.

Hvordan bør vi så evaluere egen innsats så langt?

Det vil være avhengig av virksomheten vi driver, men noen hovedpunkter går igjen – og bør være relevante knagger:

  1. Har vi organisert krisehåndteringen godt nok? Er de riktige funksjonene involvert? Deler vi for mye eller for lite informasjon, i de riktige kanalene, med riktige intervaller? Er vi kun operative, eller klarer vi å løfte blikket strategisk? Er vi handlekraftige nok? Får vi ønskede resultater av tiltakene?
  2. Har vår kontinuitetsplan fungert? Er det noe vi bør justere i tilfelle en ny smittebølge skulle komme? Har vi nok relevant kompetanse om flere blir syke? Har vi nok kompetanse til å normalisere driften, eller er viktige ressurser permittert eller sagt opp? Har vi tilgang på de vanlige underleverandørene eller må vi finne nye? Hvordan har vi løst eventuelle manglende tilgang på råvarer og produkter? Må vi finne nye leverandører, distributører, etc.?
  3. Daglig drift; hvordan er vår likviditet og økonomi berørt per nå, og på lang sikt? Har vi organisert oss lurt med tanke på å utnytte ressursene våre optimalt? Har vi jobbet på nye måter som har fungert, eller ikke fungert? Hvordan har hjemmekontor/fysiske lokaler fungert med tanke på smitteanordninger, og er det fremdeles noe vi ikke har tenkt på?
  4. Krisekommunikasjonen; har vi informert raskt, presist og godt nok til ansatte, kunder, medlemmer, innbyggere og andre? Har vi kontroll på alle interessenter nå, og i det videre arbeidet? Får de gode svar fra oss, og helst i forkant av hva de måtte ha behov for?
  5. Medarbeidere og nøkkelkompetanse; har vi gjort det vi kunne for medarbeiderne våre, enten de jobber hjemme, er permitterte eller sagt opp? Har vi det klima vi ønsker for å raskt få medarbeiderne tilbake i god drift? Eller har vi tæret på lojalitet og samarbeidsvilje, og bør justere?

Dokumentasjon; om ikke dere har gjort det hittil, forøk å skisse opp milepæler, hva dere har besluttet av hovedtiltak, hva som var vurderingene, hvem sa og gjorde hva, vesentlige beslutninger og resultat av dem, etc. Dette er helt avgjørende for læring. Og for mer formelle granskninger som kommer.

Basert på funn fra egenevalueringen ville det ikke overraske om dere ser at det er lurt å oppdatere planverk og policyer. Beredskapsplanen har dere nå fått testet, den må justeres basert på erfaringene deres. Om ikke dere hadde en beredskapsplan, er det en finfin mulighet å gjøre en rask versjon av denne nå, spesielt for kommuner som er lovpålagt å ha disse klare og oppdaterte …

Prioritet 2 – Tenkt proaktivt og definer mulige korona-scenarioer

Hvilke scenarioer ser vi for oss frem til sommeren, etter sommeren, etc. Dette handler i hovedsak om konsekvenser av koronaen og nedkjølingen av samfunnet – med betydning for din virksomhet. Hva vil disse ulike scenarioene kreve av oss? Hva vil da bli våre hovedtiltak og hva er vår plan for hvordan utføre disse?

Basert på erfaringer så langt, hva er de 3-4 mulige scenarioene vi står overfor de neste ukene, det neste halvåret, i 2021?

Utvikling av scenarioer:

1) Situasjonsbeskrivelse

2) Om situasjonsbeskrivelsen slår til, hva er da potensialet og worst case for

mennesker – miljø/samfunnskritiske funksjoner – økonomiske verdier – omdømmet vårt

3) Hva bør i så fall være våre fokusområder (våre prioriteringer)

4) Hva er de konkrete tiltakene/oppgavene innenfor fokusområdene og hvem har ansvar for å utføre disse med hvilke tidsfrister?

De av dere som hadde laget denne risikoanalysen for korona-pandemien i god tid før det skjedde, er fritatt for denne øvelsen … men det er kanskje ikke så mange av dere???:) Så nye muligheter for å være i forkant denne gangen!

Prioritet 3 – Folk!

Vi har nå gjennom flere uker blitt testet på mange ulike vis, og grensene for det enkelte mennesket er blitt strukket. Frihet er blitt innskrenket, men kravene ikke mindre. Vi har kommunisert digitalt, blitt kjent med nye verktøy og systemer. Mange har jobbet lange dager i en hektisk heim.

Fortsett å inkludere alle ansatte. Ha fokus på nøkkelmedarbeiderne og backup ift deres funksjoner! Skap tro på at det faktisk finnes en fremtid for egen virksomhet, men være realistisk på kostnadene.

Som ledere bør dere reflektere litt rundt hva dere har sett hos medarbeidere den siste tiden. Noen som har fremstått som kriseledere vi ikke tidligere la merke til? Medarbeidere som har slitt litt ekstra, og som vi bør ta godt vare på? Det er mye snakk om økonomi og overlevelse; men har vi som ledere greid å behandle folk fair, eller bør vi forvente mye «opprydding» og et krevende arbeidsklima når vi er i gang med vanlig drift igjen? Dette må være tema på ledermøter framover. Veien tilbake vil være kortere om vi anerkjenner mulige utfordringer, og har en plan for gjenoppbygging av driften -med mennesker i fokus!

Prioritet 4 – Gjør deg klar til neste krise

Vi får trimmet oss godt nå, men ingen hendelser er like. Det er lurt å være forberedt på ulike trusler. Jeg har kunder som har fått svært god uttelling for å ha brukt mye tid på beredskapsplaner, trening i roller og funksjoner og øvelser- før koronaen traff oss. De som var forberedt har naturlig nok gjort en langt bedre jobb enn de som var travle med andre ting i hverdagen og aldri regnet med å bli truffet selv.

Vel, plutselig var vi alle der!

De som allerede er gode på beredskap, fortsetter nå å trene! De andre, har fortsatt en mulighet for å gjøre et nytt forsøk!

Ingen kriser er like. Så selv om vi alle har fått en gedigen stresstest nå, må vi orke å være klare når vi treffes neste gang. Nå VET vi at det krever mye av oss. Vi skjønner at dette er en maratonkrise, hvor vi trenger jevnlig avløsning av flere med krisekompetanse.

Personlig savner jeg å se folk i øynene når vi løser kompliserte utfordringer, og jeg liker å se grupper i arbeid fordi jeg da kan studere gruppedynamikk, kroppsspråk og samspill. Men vi får faktisk gjort mye digitalt også. Til og med beredskapsøvelser går bra digitalt; det funker! Korte skrivebordsøvelser hjelper oss å bli enda mer forberedte når vi må løse nye hendelser – selv om vi sitter i hver vår stue.

Så oppsummert; lær av erfaring mens den er fersk. Bruk gode verktøy for evaluering; gjør beredskapsplanen bedre NÅ, sett ord på mulige scenarioer for korona-utfordringer fremover og lag proaktive planer for disse- og ikke glem å fortsette å øve på andre typer kriser.

Tenk, så godt å vite at du er i forkant av neste fase av pandemien – eller ved neste krise. Lykke til!

Marianne Melfald, www.melfald krisekom.no, marianne@melfaldkrisekom.no, mob. 92 81 93 90

Webinar Kriseledelse neste fase – torsdag 2. april kl. 14.00 – 15.00

«Kriseledelse i Coronaens tid; hva har vi erfart så langt og hva må vi forberede oss på i neste fase?»

Melfald Krisekom inviterer til mini-samling per web for å dele erfaringer så langt, og rette fokuset inn mot hva vi NÅ må gjøre i neste fase. Dette er en samling som passer for både små og store bedrifter, offentlige og private, og  ledere på alle nivåer med ambisjoner om best mulig krisehåndtering i en ekstremt krevende situasjon. Vi går igjennom hva denne krisen krever av oss ift god håndtering av ansatte, kunder/innbyggere, samarbeidspartnere/ulike interessenter og ikke minst hvordan sikre videre drift og overleve! Vi drøfter god beredskapsledelse, samhandling og informasjonsflyt, krisekommunikasjon og hvordan bevare tilliten (eller bygge den) i de neste fasene av krisen.

Presentasjonen har hovedfokus på hva som har fungert så langt og hva som er suksesskriterier videre. Du får konkrete verktøy og sjekklister for egen bruk. Deltagerne oppfordres til å dele fra egne erfaringer, men det er også helt fint å bare lytte. Målsetningen med samlingen er å inspirere til proaktiv risikovurdering og økt handlekraft i videre krisehåndtering – i tiden som ligger foran oss.

«Dugnadspris»: 400,- kr (inkludert inntil 1-3 personer per virksomhet). Påmelding per mail til Marianne@melfaldkrisekom.no I retur får du en møtelink som du bruker til å logge deg på via Zoom (superenkelt!), og faktura i etterkant av møtet.

Velkommen!

Kriseråd i Coronatider

Sak publisert 20.mars hos «Lederne» på deres Coronaside; lederne.no/kategori/korona/

– Omdømmet er viktig, men nå skal vi overleve! Etter at alle ansatte er sendt hjem, skal vi først og fremst sikre driften vår. Det betyr at vi må ta tøffere valg enn vi noen gang har gjort som ledere, sier en av Norges fremste eksperter på kriseledelse, Marianne Melfald.

-Jeg forutsetter at ledere i Norge allerede har iverksatt smittereduserende tiltak. Det viktigste en leder kan gjøre i den neste fasen av denne pandemien, er å sørge for at bedriften opprettholder mest mulig grad av daglig drift, slik at man er i business også når krisen glir over. Det å ha en jobb å gå til når dette er over, vil være det aller viktigste for medarbeiderne også. Å sikre jobbkontinuitet blir lederes jobb nummer en i tiden fremover, mener Marianne Melfald i Melfald KriseKom.

Hun rådgir til daglig en rekke private og offentlige aktører om kriseledelse, beredskap og krisekommunikasjon. I tillegg er hun blant annet foreleser på Forsvarets Høgskole og holder beredskapskurs i regi av DSB (Direktoratet for sikkerhet og beredskap). Melfald holder er en av foredragsholdere som arbeidstakerorganisasjonen Lederne benytter på krisekommunikasjon.

Tre hovedregler for ledere i koronatider

Melfald mener god ledelse i hovedsak handler om tre ting i tiden vi er inne i:

  • Å redusere smitte ved strenge tiltak som blir håndhevet.
  • Å betrygge medarbeidere med tydelige retningslinjer og handlekraftig ledelse.
  • Å sikre fortsatt drift slik at jobbene består.

– Ivaretakelse av folk og omsorg er viktig, men hvis ansatte er syke, er det primært helsevesenet som ivaretar dem. Lederen skal derimot gi ansatte god informasjon, holde en åpen linje i forhold til spørsmål og smidige praktiske løsninger der det er mulig. I denne fasen vi nå er inne i, bør driftskontinuitet stå på alle lederes lister. Hvordan sikrer vi oss når nøkkelmedarbeidere blir syke? Hvordan bygger vi opp kompetente ekstra ressurser i tide? Hem bør være hjemme nå og holde seg friske som backup personell? Har vi kontroll på underleverandører, med og uten varer vi trenger? Det er spørsmål som en leder har ansvar for besvare, mener Melfald. På hennes kurs lærer du blant annet Proaktiv stabsmetodikk; «Føre var-prinsippet» for planlegging for kriser og hvordan man lager proaktive planer basert på worst case-scenario.

– Hvis du planlegger basert på worst case, blir du ikke tatt på senga, om det faktisk skjer. Dette gir deg bedre handlingsrom, mer arbeidsro og flyt i håndteringen. All erfaring så langt, sier oss at ting bare vil bli verre i denne Koronaepidemien, for å være brutalt tydelig, fremhever Melfald som er kjent for bruk av praktiske sjekklister som verktøy i kriseledelse.

Lag en god bemanningsplan

– Hvilke nøkkelressurser må vi sikre?

– Ledere må stille seg følgende spørsmål: «Hvem kan være stedfortredere for hvem? Hvem må i tilfellet læres opp i tide? Hvordan flytte rundt på folk for å løse det aller viktigste?». De må også utarbeide en policy for varsling. Hvem har symptomer av betydning, hvem er bekreftet smittet, hvem blir friskmeldte og kan jobbe igjen? Videre må de gå gjennom hvilke underleverandører der er avhengige av, og hvilke støtteressurser de har – og gi oss kontaktinformasjon til disse, forklarer Melfald.

Sjekkliste og oppfølgingsplan

– Hvilke punkter bør ledere ha på sin sjekkliste for å ivareta ansatte og andre interessenter i disse dager?

– Dersom du ikke har laget det før, er det på høy tid å lage en risikoanalyse, og deretter en god plan for å håndtere risikoene. Lag en oppstilling av hva som er situasjonen nå – helt konkret og rasjonelt. Hva er det verste som kan skje videre basert på status, hvor har vi de største risikoene i forhold til mennesker, miljø/samfunnsviktige funksjoner, drift/økonomiske verdier og omdømmet vårt. Hva kan vi så gjøre for å redusere sannsynlighet for at dette skjer og konsekvenser? Hva er da det aller viktigste vi bør gjøre? Når dette er kartlagt, lager vi planen vår og inkluderer en oversikt over hvem som gjør hva, samt en frist for når ting skal utføres. Deretter avtaler vi neste møte. Her oppdateres status og planen justeres. Ett fellesmøte om dagen er det mest vanlige akkurat nå, telefon eller digitalmøte primært.

5 praktiske råd for god ledelse i koronatider

Marianne Melfald er tydelig på hva som konkret er god ledelse under en slik krise vi er inne i nå.

Hun forklarer at ledere må huske på:

1. Sikre IT og lag sikkerhetspolicy. Når de fleste har hjemmekontor, har disse vanligvis dårligere sikkerhetsbarrierer enn om vi er på jobben. I tillegg er dette tiden da kriminelle prøver seg med falske fakturaer eller annet som er enklere når vårt fokus er på andre ting. Nå må man sikre økonomiske verdier maksimalt.

2. Struktur og møteplasser. Hjelp medarbeidere med hjemmekontor for å lage gode møteplasser og strukturer i arbeidet. Faste morgenmøter, felles sosiale lunsjsamlinger, milepælsmøter i prosjekter og så videre. Dette er også god trening i selvledelse. Settes prosjekter på vent; er det kanskje temaer de ansatte kan opparbeide seg ny kompetanse på gjennom selvstudier. Samtidig må det vises forståelse for at arbeidet neppe blir like effektivt når huset er fullt, det gjennomføres hjemmeskole ved siden av og man etter hvert må pleie syke i familien.

3. Ha kontakt med kunder. Vær tilgjengelig og bruk etablerte digitale møteplasser – for begrenset informasjon. De fleste har nok med sitt, så gi kun relevant informasjon på ekstern web, hvor kunder selv kan søke dere opp. Det er mye informasjonsstøy i media nå, så det er lurt å hjelpe folk å fokusere på det som relevant informasjon. Det er viktig å følge myndighetsråd, så kan vi bidra til å formidle disse, bør vi prioritere det. Dette er ikke tiden til store markedskampanjer, men det kan være en god anledning til å vise samfunnsansvar og egen kompetanse, ved å by på hjelp og gode råd. Husk å ikke gi bort alt du har gratis nå. Viktig at vi ikke devaluerer verdi av eget arbeid. Det er dugnad nå, men vi ønsker ikke pris-dump når vi er tilbake i normal drift.

4. Kriseledelse/operasjonssentral. Om ikke dere har gjort det hittil, sett en krisestab med ledergruppen. Dere er nødt til å ha en operasjonssentral og én kriseleder som til enhver tid har hele situasjonsbildet. Dette bør helst ikke være daglig leder eller administrerende direktør som skal ha hode fritt til å ta krevende beslutninger. Hold informasjonsdisiplin! Alle bør ikke vite alt til enhver tid, men all vesentlig informasjon bør samles et sted – digitalt – og oversikten bør kriseleder ha. Kriselederen bør ha minimum to stedfortredere. Kriselederen sikrer at alle til enhver tid har det oppdaterte situasjonsbildet, at en vurdering av potensialet jevnlig blir tatt og at folk som skal utføre oppgaver leverer på dette. Noen har krisestaber både på strategisk nivå og på operasjonelt nivå, men mange har også slått disse stabene sammen for å spare folk nå. Informasjonsflyt er krevende, så husk presisjon her!

5. Kommunikasjon til ansatte. Bruk vanlige etablerte digitale kanaler. Stemmen skal være rolig, betryggende og informativ. Opplever du rykter og spekulasjoner, så vær rask med å korrigere. Vær tydelig i all din kommunikasjon, selv når du har ubehagelig nyheter om permisjoner og oppsigelser. Du ønsker ikke å åpne for tolkning av dine svar.

Ta vare på deg selv som leder

Melfald er svært opptatt av at ledere må ta være på seg selv i en slik krise.

– Det er krevende å være leder i en så stressende tid som vi opplever med korona nå. Ledere, som alle andre mennesker, reagerer ulikt. Men vi ser at under press skjer det en del ting med oss. Noen blir ekstra skjerpede, andre blir ukonsentrerte, noen blir mindre kreative og rigide, og får tunnelsyn – mens andre blir mer fokuserte. Vi er forskjellige, og tilstanden vi var i før krisen, er vesentlig. Uansett lederpersonlighet, så må også ledere ta time out og hvile for å kunne ta seg inn. Søvn, mosjon og avreagering er svært viktig nå. Denne krisen vil ikke være over til påske, så vi må være seige og holde lenge. Derfor må du som er leder lage en plan for hvordan du selv kan leve under press over tid. Ledere som tar vare på seg selv – tar også vare på sine ansatte, sier Marianne

«Hode, hjerte, hender»

– Når du underviser lærer du bort prinsippet med «hode, hjerte og hender» i kriseledelse. Hvordan angår det ledere i Koronatider?

– God krisekommunikasjon handler om å vise at man skjønner krisen (hode), at man tar innover seg konsekvenser av krisen for folkene som rammes (hjerte) og at man viser handlekraft og iverksetter tiltak (hender). Får man til dette, er det større sjanse for å bevare tillit. Man kan til og med bygge tillit i en krise! Dette gjelder også under korona-epidemien. Forståelse av risiko og handlekraft er det aller viktigste nå. Denne krisen krever prioritering av tid og krefter. Det hjelper ikke om du viser masse empati, om du ikke greier å iverksette gode smittetiltak eller å sikre arbeidsplassene. Denne krisen rammer alle, og vi vurderes litt annerledes enn om fokuset kun var på oss. Det er en aksept for at tøffe beslutninger må tas og at vi er slitne. Omdømme og tillit er viktig, men det kommer av seg selv om vi gjør de andre tingene riktig nå.

– Bruk krisen til å vise hva dere kan

– Dette er krise som ikke ligner på noe annet vi har opplevd. Denne har på mange måter andre kjøreregler. Nå skal vi overleve! Og i skal først og fremst sikre driften vår. Det betyr at vi må ta tøffere valg enn vi noen gang har gjort som ledere. I etterkant vil vi bli vurdert på i hvilken grad hadde vi beredskap, men aller mest på hvordan vi faktisk håndterte situasjonen. Det er naturlig nok mest interessant om vi faktisk er i business. Derfor er driftskontinuitet vår jobb nummer en. Bruk din tid som leder til å være kreativ for å holde hjulene i gang, og involver folk til å brainstorme om hvordan. Vær ærlig på at lederjobben er beintøff, at du trenger at folk involverer seg og at alle gode initiativ blir verdsatt. Hvordan klimaet var på jobben i tiden før krisen, er vesentlig. Men husk også at en krise er en mulighet til å vise at dere kan, at dere vil og at dere som fellesskap fikser dette, er Marianne Melfalds kloke avsluttende ord.

Når krisealarmen går – og media står på døren

«Jeg fikk et snev av medieangst. Plutselig sto hele Medie-Norge utenfor. Jeg måtte lage et køsystem».

Dette sier en av dem som det siste året ble kastet hodestups inn i det offentlige søkelys – uten noe som helst erfaring med kriser eller mediekontakt.

Ikke alle som plutselig står i rampelyset har bedt om dette. Det er svært krevende og ingenting for pingler.

Men det er noen råd som kan være gode å ta med seg – spesielt for «førstegangsreisende».

Det som skjer med oss under ekstremt press, er ofte at konsentrasjonen reduseres; vi hører ikke alt som sies, og vi mister nyanser i vår forståelse av situasjonen. Ofte får vi tunnelsyn, mister tidoppfattelsen, vi kan bli sinte, lei oss eller helt passive. De som er mer vant til høyt tempo og press – og kanskje til og med har øvd på dette- er ofte mer skjerpet og mer utholdende. Uansett hvor vi er på skalaen her, så trenger vi hjelp fra gode rådgivere. Noen som hjelper oss å lage rom for tenkepauser, sette de grensene vi faktisk trenger (uansett hvor mye folk roper på oss) og sier at dette kommer til å gå bra – om du greier å puste med magen …

Mange snakker om at vendepunktet i krisen kom da de faktisk greide å ta kontrollen selv, og ikke bli jaget fra skanse til skanse. Så hvordan gjenvinner vi denne kontrollen? For det er faktisk svært viktig for å kunne handle og gjøre de riktige tingene – i EGEN regi.

Når du som leder blir varslet om en mulig krise, vær proaktiv og vurder umiddelbart POTENSIALET i krisen. Ikke vent å se, tiden går fryktelig fort – og andre kan ta kontrollen før dere. Kall sammen lederne eller nøkkelpersoner som kan bidra til å vurdere det dere står overfor. Kall det gjerne en slags kort vurderingskonferanse, om du ikke vil trykke på «mobiliseringsknappen» umiddelbart. Så begynner dere jobben – sammen:

  1. Kjør et såkalt Førstemøte– og definer alt vi vet om hendelsen; hvem er allerede varslet, hvem er involvert? Hva er potensialet i hendelsen; hvor gærent kan dette gå, hva trenger vi om dét skjer (folk og ressurser), hva blir da vår plan med de viktigste grep vi bør gjøre?
  • Anerkjenn krisen- og egen rolle i den og ta ansvaret. Hvilke spørsmål vil dere få, basert på den rollen dere ser at dere har? Lag gode svar på dette, og sørg for at alle involverte får tilgang til de samme svarene.
  • Kall inn ekstra ressurser. Bruk folkene dine, men husk at folk blir slitne. Det gjør du også. Sørg for å ha ekstra ressurser å spille på.
  • Ha en god møtestruktur med veksling med korte statusmøter, og gjennomføring av tiltakene dere blir enige om. Vær greie med hverandre. Ikke alle er vant til den effektive møteformen en krise krever – men slik må det være.
  • Vær tilgjengelig for media. Krisen angår ofte flere enn dere, og medias jobb er å rapportere vesentlig informasjon til omverdenen. Kanskje er dere ikke helt enige med media om hva som anses som «vesentlig». Uansett, ikke bruk energi på frustrasjon. Vær heller godt forberedt når du snakker med media. Vær skjerpet, hold deg til budskapet ditt og hold avtaler.
  • Vær oppmerksom på sårbare mennesker som er en del av krisen. De vil også bli kontaktet av media. Som leder bør du være synlig og tilstede – og gjøre hva du kan for å beskytte andre. Hva kan du gi media av relevant informasjon og bilder proaktivt – som kanskje letter trykket på andre? Journalistene har sine vaktsjefer som presser på for stoff. Anerkjenn deres behov om du kan – det vil kunne gi deg litt arbeidsro også.
  • Interessenter og samarbeidspartnere; hvem er det viktigst å bruke tid på? Ikke la den som roper høyest stjele tiden din. Vær bevisst prioriteringen. Husk dine ansatte og de som er aller mest berørt. Om mulig, innkall til samling. Gi dem info uansett hvor lite det måtte være – men se dem inn i øynene og vis at du står oppreist og fikser dette.

«Jeg var den som måtte holde alle flytende, uansett hvor sliten jeg var. Natten var verst, for da var det ingenting jeg kunne gjøre. Da det ble morgningen kunne jeg i alle fall forsøke å gjøre noe», sier en annen leder som plutselig var i stormens kjerne. Hun ringte selv alle hun kom på som var involverte, hun tok imot alle telefoner, hun snakket med alle typer medier i alle kanaler – uten at hun rakk å tenke så mye på hva hun faktisk skulle og burde si.

«Vendepunktet kom da jeg skjønte at jeg måtte ta kontrollen selv. Jeg bestemte hvem jeg skulle snakke med – i hvilken rekkefølge, og hvem som faktisk måtte vente. Og ikke minst HVA jeg skulle si.»

Den største utfordringen når mediespinnet vedvarer er behovet for informasjonskontroll. I begynnelsen av en krise vet vi ofte lite. Da er det lov å kommunisere ut: “Situasjonen er uoversiktlig, og jeg må be om litt mer tid før jeg kan si noe mer om det som har skjedd. Det er viktig at dette blir riktig, og da må vi finner mer ut av dette” … for eksempel.

Men da MÅ dere også bruke tiden til å snu alle steiner, og bli enige om hva som er reell informasjon – og basert på dette utvikle sanne, presise og tydelige budskap. Dette skal ikke være spekulasjoner, men bekreftet informasjon, som dere ønsker å frigi. For å gjøre dette, trengs det ro og konsentrasjon, og tid til samordning med andre involverte. Så skap dere et rom for å tenke strategisk, ikke bare løpe operativt.

Folk som har vært i en krise husker «hvem som tok og hvem som ga». Er du ikke rammet av krisen denne gangen, vit at den som står midt i infernoet søker mer enn noe annet bekreftelse på at ting VIL normaliseres. Da betyr det enormt med positive heiarop, annerkjennelse av den krevende situasjonen man står i, og en oppmuntrende melding.

Kriser er nemlig ikke for pyser!!!

Marianne Melfald – mob: 92 81 93 90- Melfald Krisekom.no, marianne@melfaldkrisekom.no

Krisehåndtering – hva kreves av oss?

Moderne krisehåndtering handler ikke om fancy verktøy og noe quickfix. Det krever imidlertid solid forarbeid, mye øving, gode ledere og folk som jobber SAMMEN! En krise setter oss på prøve. Og det er ingen fasit på hvordan vi skal møte den. MEN, det finnes enkelte faktorer som øker sjansen for å lykkes enda bedre.

God ledelse

Ledelse i krise er noe ganske annet enn ledelse i rolige «fredsdager». Under stort tidspress skal ledere få andre til å samhandle – basert på mangelfull informasjon – mens liv og helse, eller andre verdier, står på spill.

Forsker Synnøve Nesse, med en doktorgrad i beredskapsledelse, var tett på Statoil da de måtte håndtere angrep og gisseltaking på deres anlegg i In Amenas, Algerie. Hun viser til at andre ledere enn de som vanligvis sto i front, kom frem og gjorde det godt i sin lederrolle. Dette var folk med særskilte egenskaper og som var trent for nettopp krisesituasjoner.

Hun peker på følgende som relevante egenskaper hos kriseledere; riktig mental innstilling, rett tidsoppfattelse, en robust psyke, langt over gjennomsnittet prosesseringsevne, har et godt forhold til folk rundt seg, evne til å dele makt med andre og å gi fra seg makt når situasjonen endrer seg.

Så riktige mennesker må pekes ut i beredskapslederrollen og de må få mulighet til kompetansepåfyll og øving!

Gode planverk

Beredskapsplaner som lages i forkant må være dimensjonert i forhold til den risikoen virksomheten skal ivareta. Svarer planen på det vi ser i risikoanalysen vår? Er alle beredskapskrav og andre myndighetskrav ivaretatt? Beskriver den hvordan vi skal organisere oss ved en krise? Angir den en metode og gode prinsipper for håndtering? Er varslingslister på plass og oppdaterte? Adresserer den en realistisk plan for øving og kompetansebygging?

En god beredskapsplan skal være stram, konsis og ikke for omfattende.

Øving

“You do not rise to the occasion of the combat. You sink to the level of your training” sa en smart person en gang. Trening i seg selv gir trygghet og større grad av mestring. Da ser jeg bort i fra øvelser som er utformet med snubletråder for å skremme vannet av deltagerne. Dette kan absolutt vekke noen, men gir sjeldent reelt læringsutbytte, eller motivasjon hos ledelsen til å sette av tid til flere øvinger. Har sjefen mistet ansikt en gang, frister ikke dette til gjentagelse, slik er det nå engang. Så gode øvelser gir mer øving!

For skal vi kunne avdekke hvor vi trenger å forsterke oss, er det ganske lurt å gjøre dette mens det ennå er tid – og konsekvensene er håndterbare. Jeg ønsker også å slå et slag for tabletopen; diskusjon/refleksjonsøvelse med trygg gjennomgang av et sannsynlig scenario. Her sitter man rundt et bord og innehar sin funksjon. Gruppen diskuterer hvordan de ville løst oppgaven; hvem gjør hva, hvor begynner og slutter ansvaret deres, hvem må de samordne seg med internt og eksternt etc. Mange svakheter og behov avdekkes ved denne enkle oppgangen. Så må det også samtrenes i større skala – men alt til sin tid! Man må lære å krype før man kan gå… Samtrening mellom alle nivåer i beredskapsorganisasjonen er også svært sentralt. Det hjelper ikke om det operative nivået er vel trimmet. Den strategiske ledelsen må også kjenne sin rolle, slik at de ikke ender som en flaskehals i håndteringen. Det er vesentlige at hvert nivå kjenner sine oppgaver, og er trygg på at de andre også kjenner og utfører sine. Vi ønsker å unngå dobbeltarbeid og usikkerhet om hvem som gjør hva.

Metode og gode verktøy

Proaktiv stabsmetodikk hvor man tenker og planlegger i forkant av krisens utvikling er eneste farbare vei. Selv basert på minimal informasjon – på et tidig tidspunkt i hendelsen – bør det legges til grunn worstcase for utvikling, og legge videre plan for håndtering basert på DET. Ellers havner man fort på hæla. Metodikken sikrer at vesentlige verdier ivaretas i prioritert rekkefølge, og at vi handler forutsigbart, strukturert og planlagt. Det gir oversikt og bedre flyt i krisehåndteringen. Helt konkret finnes det tavler både analogt og tilknyttet det digitale verktøyet CIM, som hjelper oss å bruke informasjonen riktig. (Anbefaler Ivar Konrad Lundes bok, Praktisk krise- og beredskapsledelse på Universitetsforlaget).

En systematisk jobbing med interessentene er også særdeles viktig. De vi MÅ forholde oss til av andre aktører- både internt og eksternt, må identifiseres, prioriteres og ikke minst engasjeres underveis i håndteringen.

Hvorfor går det ofte galt i krisehåndteringen? Ofte handler det om manglende rolleforståelse av eget ansvar ved en krise, manglende kompetanse, i tillegg til manglende samordning mellom aktørene, både innad i organisasjonen og eksternt. Og det handler ofte om ressurser som ikke blir benyttet. Og helt til slutt; vi ventet for lenge med å både lage planen og å iverksette den.

Vi kan aldri fjerne enhver risiko, og kriser vil fortsette å ramle i hodet på oss. Men vi er nødt til å lære oss – enda bedre – hvordan vi kan forebygge, begrense eller håndtere krisen. Rett og slett være enda bedre forberedt! Lykke til!

Marianne Melfald, Melfald krisekom, mob: 92 81 93 90. Marianne@melfaldkrisekom.no

 

 

 

Ledere i stormens øye

Du visste det ville bli en tøff jobb. Du visste folk ville mene mye om det du gjorde eller ikke gjorde, men du så aldri for deg den stormen du nå befinner deg i. Om du har rett eller ikke blir underordnet. Media kjører ett spor og tilliten til deg og din organisasjon er definitivt truet. Så hva gjør du? Hvordan snur du situasjonen? Og er det mulig?

Det ER mulig, men det krever at du tar en tøff medisin. Du må nemlig erkjenne feil du eller andre i din organisasjon har gjort. Det kan være smertefullt. Kanskje er du ikke engang enig i at feil er begått. Vel, erkjenn at situasjonen ikke har oppstått av seg selv. Hvis omverdenen oppfatter at noe har blitt gjort galt, er det DET du må forholde deg til. Det verste du kan gjøre er å bagatellisere. Anerkjenn andres opplevelse og møte dem der DE er. Da først kan du dra opp argumentene dine, og du kan begynne å påvirke og «dra deg tilbake». Husk at budskapet ditt forsvares av logikk, men selges med følelser og opplevd troverdighet.

Resepten er såre enkel. Vis at du skjønner kritikken, bry deg om folk som er rammet og løs problemet. 

Som leder i en krise blir du fulgt med argusøyne, både internt og eksternt. Bruk muligheten til å bygge tillit. Vis at du tåler kjøret og har forståelse for at spørsmål blir stilt. Vær offensiv ved å imøtegå kritikk på en vennlig måte; stå i det!

Det er også krevende for ansatte å stå i en sitasjon hvor alle snakker om lederen din eller mener noe om arbeidsplassen din. Spør ansatte i Telenor om det! Vis deg da som en empatisk leder. Vær synlig – både internt og eksternt. Bry deg om folkene dine, vis klokskap og handlekraft. Gråt gjerne på bakrommet, men ikke i kantina. Avreager med gode medarbeidere, men aldri i det offentlig rom. Jeg har rådgitt toppledere som har brutt sammen på kontoret, men hatt de sterkeste og mest inspirerende taler for sine ansatte timen etter.

Et annet råd som jeg mener er helt avgjørende for ledere i krise, er å tørre å tenke “worst”case” fra starten av. Gjør en vurdering av følgende: Basert på hva vi så langt vet i saken; er dette VÅR sak – egentlig? Hva er vår rolle og vårt ansvar? Er det vårt ansvar, bør vi umiddelbart ta det, hvis ikke skal vi kanskje sitte stille i båten noe lenger (mens vi uansett lager oss en god plan – just in case). Hva er viktigst for oss å beskytte i denne saken, hva står på spill for oss som organisasjon eller meg som leder?

Det holder ikke at vi mener vi er fullstendig uten skyld, om omverdenen mener det motsatte. Når Idrettsforbundet hardnakket forsvarte toppledelsens rett til å holde sine reiseregninger for seg selv, var det i beste fall umusikalsk. Når resten av idretts-norge selger doruller og steker vafler for å få det økonomiske til å gå rundt, bygges ikke tillit til topplederne. Så måtte jo også idrettspresident Tom Tvedt krype til korset, og til slutt offentliggjøre sine høye restaurantregninger. Så vil det vise seg om tilliten til han og resten av gjengen er like god på neste Idrettsting.

Et annet perspektiv – fra psykologiens verden – som påvirker utgangen på krisen, er hvordan du som leder evner å levere på begrepene selvinnsikt, selvutsikt og selvregulering.

Selvinnsikt betyr å kjenne seg selv godt; forstå egne personlighetstrekk som legger føringer for vår adferd.

Selvutsikt er forståelse av hvordan andre reagerer på din adferd.

Selvregulering er din evne til å tilpasse egen adferd og agerer ut ifra hva andre trenger.

Scorer man dårlig på disse tre begrepene, øker sjansen for å forsterke krisen. Og det kan forklare en del kriser, og hvorfor noen aldri helt kommer seg ut av dem. Da kreves gode rådgivere som faktisk lyttes til. Om lederen mangler både selvinnsikt, selvutsikt og er dårlig på selvregulering, blir dette nemlig svært tydelig i en krise for flere enn de som er tett på dem til daglig.

Et relevant eksempel er Per Sandbergs avgang som statsråd. Hans virkelighetsoppfatning handlet om media som monsteret, mens han selv ikke hadde gjort nevneverdig feil. Saken blir ekstra interessant sett i lys av disse tre begrepene.

Et annen aktuell sak; når konsernsjef Sigve Brekke argumenterer rasjonelt for sin rett til å flytte på ledere for deres eget og Telenor beste, vil vi håpe at dette en mann som både har selvinnsikt, selvutsikt og selvregulering på plass. For hvis ikke kan hans beslutning om å flytte på konserndirektør Berit Svendsen ha en helt annen begrunnelse, og den er ikke helt pen, vil noe mene. Hvis han er en leder som setter seg selv foran Telenors beste, som ikke skjønner at ansatte og andre reagerer, kan tillitsbruddet bli uopprettelig.

Et siste moment som påvirker hvordan du som leder har mulighet til å avgrense krisen, handler om din posisjon når krisen inntreffer. Hva er din omdømmekapital, hva er dine verdier, hva har du sagt og gjort tidligere. Kort sagt, hvor stor blir avstanden mellom det du oppfattes å være, det du sier og det du gjør?

Det er lengre vei tilbake for KrF-politikeren som er utro, enn for FrP-eren som er på bordell. En AP-politiker som snyter på skatten, en full avholdspolitiker eller en miljøvernaktivist som kjører SUV…Fallhøyden er stor og veien tilbake lang.

En annen leder som har møtt sterk kritikk er leder for Innovasjon Norge, Anita Krohn Traaseth. Hun har påtatt seg en krevende jobb som leder av et gedigent endringsprosjekt. Uansett hvor dyktig hun er, vil hun møte motstand. Da er det basic at hun MÅ følge lover og regler til fulle, og helst også de uskrevne. Hennes omdømmebeger inneholder mye positivt, men er kanskje ikke nok å tære på som leder av en traust mastodont av en offentlig organisasjon. Spesielt ledere med uformell stil, MÅ levere godt på formelle krav og faglig tyngde. Hun er nødt til å gjøre seg selv uangripelig for å beholde tillit og gjennomslagskraft.

Hun må da ha visst at det å ansette en (mulig) venninne som HR-sjef ville bli vurdert. Må hun da poste shoppingbilder med vedkommende på Instagram?

Og nei, det er ingen heksejakt selv om media skriver om pussig ansettelse av en rikmannsdatter uten relevant utdannelse som det plutselig blir opprettet en ny stilling til. Fordi en leders gode vurderingsevne og klokskap er hennes viktigste kapital, er det relevant å følge henne nøye. Så tenk heller i forkant; hvordan kan jeg unngå å gjøre meg sårbar?

Oppsummert; det er tøft å stå i stormens øye, men vinden vil løye – om du gjør de riktige tingene. Du kan til og med komme styrket ut med fornyet tillit.

Lykke til!

Marianne@melfaldkrisekom.no, mob:92819390

 

 

 

Tar du ansvar for egen beredskap – eller stoler du på storsamfunnet?

Illustrasjonsbilde fra «Skjelvet» en film av Fantefilm

Er du klar når jordskjelvet rammer Oslo? Har du tenkt igjennom hvordan du og familien din kan greie dere i flere dager uten strøm og vann, eller mobilnett?  Bare under halvparten av Norges befolkning har tenkt igjennom hvilke farer, ulykker og utfordringer som kan treffe oss, ifølge en fersk undersøkelse fra Direktoratet for sikkerhet og beredskap (DSB), utført av Epinion.

«Skjelvet» er høstens store katastrofefilm hvor Kristoffer Joner igjen skal varsle ledere som ikke vil høre om farer som truer. Det siste store skjelvet i Oslo var i 1904 og målte 5.4 på Richters skala. Geologiske funn viser at det er en reell fare for et større skjelv. Det registreres ukentlig bevegelser i og rundt Oslo. Så er også «Jordskjelv Oslofjord» et av scenariene i Oslos kommunale risikobildet for 2017. Det vil ramme hardt ift konsekvenser; utfall av strøm, mobilnett, vann og avløp, transportsystemer, i tillegg til store materielle ødeleggelser. Og det aller viktigste; liv og helse. Dette vet vi og dette jobbes det med, for å møte risikoen på en best mulig måte. Men store krevende kriser krever at befolkningen også tar ansvar for egen beredskap. Som samfunn er vi ikke i nærheten av å være gode nok i beredskapsarbeidet, selv ved mindre kriser.

En DSB-undersøkelse gjort blant landets kommuner tre år tilbake, viste at halvparten av norske kommuner svikter i sin beredskap, til tross for tydelig beredskapsplikt. Det er ikke veldig beroligende. Jeg holder selv mye kurs og foredrag, og gjennomfører øvelser hos kommuner. Både viljen og evnen er stor i noen kommuner, men desto mer nedslående hos andre. Hvis innbyggerne visste hvor dårlig deres kommune er til å ta vare på nettopp dem, ville de bli vettskremte.

Så folk er sårbare, og kommunene har et stort ansvar. Hvem vil de prioritere, og hvem bør de prioritere? Også ved mindre kriser ropes det på hjelp fra storsamfunnet; uansett om man har plassert gården sin midt i elveløpet- og flommen kommer, eller man har valgt å klatre på den høyeste topp og satt seg fast. Det er utfordrende for et samfunn å sette grenser og gjøre både etiske og hensiktsmessige prioriteringer når knappe ressurser settes inn i krisen. Profesjonelle nødetater jobber for å gi sitt ytterste, men også de kommer til kort når hendelsen blir stor nok. Ressursmangel og dårlig samordning preger ofte håndteringen. Det er en svært kompleks oppgave å ta vare på folk når kritiske samfunnsfunksjoner svikter.

I dagens samfunn må vi forvente at friske oppgående mennesker er i stand til å ivareta egen sikkerhet til et visst nivå. Ingen kommune har kapasitet til å ivareta samtlige innbyggere, da må de svakeste prioriteres, og de øvrige må ta vare på selv.

Så er det selvfølgelig et overordnet mål at vi som nasjon skal ivareta sikkerheten til alle våre innbyggere, slik det alltid har vært i siviliserte samfunn. Bymurer og vollgraver utgjorde tiltak i datidens samfunnssikkerhet. I Romerriket var gatene anlagt i et rutenett som kunne samle og spre troppene raskt. Branner har alltid vært en trussel, og da byene vokste på 1700-tallet, ble «branngater» etablert og strenger regler om materiale innført. I dag er ofte bybildet preget av tunge benker og blomsterkasser for å beskytte åpne plasser mot terror. Ved inngangen til Arsenals «Emirates Stadium» i London, er det plassert en stor skulptur som består av bokstavene ARSENAL, for å beskytte menneskene innenfor. Et kreativt, men også effektivt sikkerhetstiltak.

God risikostyring og beredskapsledelse forsøker å ta ned sannsynligheten for at kritiske hendelser skjer. Men ikke alle hendelser kan unngås. Da handler det om å være forberedt for å ta ned konsekvensene. På samfunnsnivå MÅ de ulike aktører lære seg å jobbe bedre sammen. De må bygge kompetanse for god og systematisk krisehåndtering. Proaktiv stabsmetodikk, for potensiale basert ledelse og målrettet håndtering, benyttes nå av stadige flere innen det offentlige og i det private. Gode verktøy gir definitivt bedre beredskapsledelse. Og det må settes av tid til øving; både mindre øvelser som gir trening i roller og funksjoner, og de større øvelser som trener oss i samhandling.

Men så var det oss da. Du og jeg – hva gjør vi? Tør vi å krisemaksimere? Greier vi å tenke det verste som kan skje – tidlig nok – slik vi rekker å lage oss en gjennomtenkt plan? Selv jordnære, trauste nordmenn som tåler og utholder, bør planlegge for hva som er rundt neste sving.

Helt konkret er det disse tingene DSB ønsker at vi forbereder oss på og tar ansvar for selv:

  • At strømmen blir borte
  • At vannet blir borte
  • Ekstrem kulde eller langvarig kuldeperiode
  • Lyn
  • Flom
  • Storm

Andre scenarier i nasjonalt risikobilde er for øvrig pandemi og jordskjelv.

Ting som bør være i hus om noe av dette skulle oppstå er: Drikkevann, tørrmat, radio med batterier, lommelykt, stearinlys, fyrstikker, ved, førstehjelpsutstyr, kokeapparat som ikke går på strøm, kontanter.

Så er det jo lov å tenke selv. Og det er selvfølgelig flere ting som inngår i egenberedskap. Nordmenn flest skjønner at enkelte sitasjoner gir mer risiko enn andre, og krever handling. Og de fleste vil ønske å redusere egen sårbarhet. Innbyggere i San Fransisco blir ikke sett på som paranoide fordi de har klare «survival-kits». Der har folk for lengst erkjent risikoen for jordskjelv og tatt konsekvensen av den.

Så får vi håpe våre myndigheter gir oss gode råd når det eventuelt skulle oppstå en stor risiko hos oss. God risikokommunikasjon bør gi oss presis informasjon – i relevante kanaler- som ikke skaper frykt, men får oss til å handle i tråd med deres anbefalinger.

«Skjelvet» og historien om jordskjelv i Oslo, er foreløpig bare en film. På samme måte som «Bølgen» i Geiranger fremdeles bare har skjedd på filmlerretet. La oss håpe det blir med det. Men de fleste har lite å tape på å gjøre en liten mental øvelse på; hva gjør JEG om dette faktisk skjer. «Better safe than sorry!!

Marianne Melfald mob: 92 81 9390 – marianne@melfaldkrisekom.no