Du visste det ville bli en tøff jobb. Du visste folk ville mene mye om det du gjorde eller ikke gjorde, men du så aldri for deg den stormen du nå befinner deg i. Om du har rett eller ikke blir underordnet. Media kjører ett spor og tilliten til deg og din organisasjon er definitivt truet. Så hva gjør du? Hvordan snur du situasjonen? Og er det mulig?
Det ER mulig, men det krever at du tar en tøff medisin. Du må nemlig erkjenne feil du eller andre i din organisasjon har gjort. Det kan være smertefullt. Kanskje er du ikke engang enig i at feil er begått. Vel, erkjenn at situasjonen ikke har oppstått av seg selv. Hvis omverdenen oppfatter at noe har blitt gjort galt, er det DET du må forholde deg til. Det verste du kan gjøre er å bagatellisere. Anerkjenn andres opplevelse og møte dem der DE er. Da først kan du dra opp argumentene dine, og du kan begynne å påvirke og «dra deg tilbake». Husk at budskapet ditt forsvares av logikk, men selges med følelser og opplevd troverdighet.
Resepten er såre enkel. Vis at du skjønner kritikken, bry deg om folk som er rammet og løs problemet.
Som leder i en krise blir du fulgt med argusøyne, både internt og eksternt. Bruk muligheten til å bygge tillit. Vis at du tåler kjøret og har forståelse for at spørsmål blir stilt. Vær offensiv ved å imøtegå kritikk på en vennlig måte; stå i det!
Det er også krevende for ansatte å stå i en sitasjon hvor alle snakker om lederen din eller mener noe om arbeidsplassen din. Spør ansatte i Telenor om det! Vis deg da som en empatisk leder. Vær synlig – både internt og eksternt. Bry deg om folkene dine, vis klokskap og handlekraft. Gråt gjerne på bakrommet, men ikke i kantina. Avreager med gode medarbeidere, men aldri i det offentlig rom. Jeg har rådgitt toppledere som har brutt sammen på kontoret, men hatt de sterkeste og mest inspirerende taler for sine ansatte timen etter.
Et annet råd som jeg mener er helt avgjørende for ledere i krise, er å tørre å tenke “worst”case” fra starten av. Gjør en vurdering av følgende: Basert på hva vi så langt vet i saken; er dette VÅR sak – egentlig? Hva er vår rolle og vårt ansvar? Er det vårt ansvar, bør vi umiddelbart ta det, hvis ikke skal vi kanskje sitte stille i båten noe lenger (mens vi uansett lager oss en god plan – just in case). Hva er viktigst for oss å beskytte i denne saken, hva står på spill for oss som organisasjon eller meg som leder?
Det holder ikke at vi mener vi er fullstendig uten skyld, om omverdenen mener det motsatte. Når Idrettsforbundet hardnakket forsvarte toppledelsens rett til å holde sine reiseregninger for seg selv, var det i beste fall umusikalsk. Når resten av idretts-norge selger doruller og steker vafler for å få det økonomiske til å gå rundt, bygges ikke tillit til topplederne. Så måtte jo også idrettspresident Tom Tvedt krype til korset, og til slutt offentliggjøre sine høye restaurantregninger. Så vil det vise seg om tilliten til han og resten av gjengen er like god på neste Idrettsting.
Et annet perspektiv – fra psykologiens verden – som påvirker utgangen på krisen, er hvordan du som leder evner å levere på begrepene selvinnsikt, selvutsikt og selvregulering.
Selvinnsikt betyr å kjenne seg selv godt; forstå egne personlighetstrekk som legger føringer for vår adferd.
Selvutsikt er forståelse av hvordan andre reagerer på din adferd.
Selvregulering er din evne til å tilpasse egen adferd og agerer ut ifra hva andre trenger.
Scorer man dårlig på disse tre begrepene, øker sjansen for å forsterke krisen. Og det kan forklare en del kriser, og hvorfor noen aldri helt kommer seg ut av dem. Da kreves gode rådgivere som faktisk lyttes til. Om lederen mangler både selvinnsikt, selvutsikt og er dårlig på selvregulering, blir dette nemlig svært tydelig i en krise for flere enn de som er tett på dem til daglig.
Et relevant eksempel er Per Sandbergs avgang som statsråd. Hans virkelighetsoppfatning handlet om media som monsteret, mens han selv ikke hadde gjort nevneverdig feil. Saken blir ekstra interessant sett i lys av disse tre begrepene.
Et annen aktuell sak; når konsernsjef Sigve Brekke argumenterer rasjonelt for sin rett til å flytte på ledere for deres eget og Telenor beste, vil vi håpe at dette en mann som både har selvinnsikt, selvutsikt og selvregulering på plass. For hvis ikke kan hans beslutning om å flytte på konserndirektør Berit Svendsen ha en helt annen begrunnelse, og den er ikke helt pen, vil noe mene. Hvis han er en leder som setter seg selv foran Telenors beste, som ikke skjønner at ansatte og andre reagerer, kan tillitsbruddet bli uopprettelig.
Et siste moment som påvirker hvordan du som leder har mulighet til å avgrense krisen, handler om din posisjon når krisen inntreffer. Hva er din omdømmekapital, hva er dine verdier, hva har du sagt og gjort tidligere. Kort sagt, hvor stor blir avstanden mellom det du oppfattes å være, det du sier og det du gjør?
Det er lengre vei tilbake for KrF-politikeren som er utro, enn for FrP-eren som er på bordell. En AP-politiker som snyter på skatten, en full avholdspolitiker eller en miljøvernaktivist som kjører SUV…Fallhøyden er stor og veien tilbake lang.
En annen leder som har møtt sterk kritikk er leder for Innovasjon Norge, Anita Krohn Traaseth. Hun har påtatt seg en krevende jobb som leder av et gedigent endringsprosjekt. Uansett hvor dyktig hun er, vil hun møte motstand. Da er det basic at hun MÅ følge lover og regler til fulle, og helst også de uskrevne. Hennes omdømmebeger inneholder mye positivt, men er kanskje ikke nok å tære på som leder av en traust mastodont av en offentlig organisasjon. Spesielt ledere med uformell stil, MÅ levere godt på formelle krav og faglig tyngde. Hun er nødt til å gjøre seg selv uangripelig for å beholde tillit og gjennomslagskraft.
Hun må da ha visst at det å ansette en (mulig) venninne som HR-sjef ville bli vurdert. Må hun da poste shoppingbilder med vedkommende på Instagram?
Og nei, det er ingen heksejakt selv om media skriver om pussig ansettelse av en rikmannsdatter uten relevant utdannelse som det plutselig blir opprettet en ny stilling til. Fordi en leders gode vurderingsevne og klokskap er hennes viktigste kapital, er det relevant å følge henne nøye. Så tenk heller i forkant; hvordan kan jeg unngå å gjøre meg sårbar?
Oppsummert; det er tøft å stå i stormens øye, men vinden vil løye – om du gjør de riktige tingene. Du kan til og med komme styrket ut med fornyet tillit.
Lykke til!
Marianne@melfaldkrisekom.no, mob:92819390