Webinar Kriseledelse neste fase – torsdag 2. april kl. 14.00 – 15.00

«Kriseledelse i Coronaens tid; hva har vi erfart så langt og hva må vi forberede oss på i neste fase?»

Melfald Krisekom inviterer til mini-samling per web for å dele erfaringer så langt, og rette fokuset inn mot hva vi NÅ må gjøre i neste fase. Dette er en samling som passer for både små og store bedrifter, offentlige og private, og  ledere på alle nivåer med ambisjoner om best mulig krisehåndtering i en ekstremt krevende situasjon. Vi går igjennom hva denne krisen krever av oss ift god håndtering av ansatte, kunder/innbyggere, samarbeidspartnere/ulike interessenter og ikke minst hvordan sikre videre drift og overleve! Vi drøfter god beredskapsledelse, samhandling og informasjonsflyt, krisekommunikasjon og hvordan bevare tilliten (eller bygge den) i de neste fasene av krisen.

Presentasjonen har hovedfokus på hva som har fungert så langt og hva som er suksesskriterier videre. Du får konkrete verktøy og sjekklister for egen bruk. Deltagerne oppfordres til å dele fra egne erfaringer, men det er også helt fint å bare lytte. Målsetningen med samlingen er å inspirere til proaktiv risikovurdering og økt handlekraft i videre krisehåndtering – i tiden som ligger foran oss.

«Dugnadspris»: 400,- kr (inkludert inntil 1-3 personer per virksomhet). Påmelding per mail til Marianne@melfaldkrisekom.no I retur får du en møtelink som du bruker til å logge deg på via Zoom (superenkelt!), og faktura i etterkant av møtet.

Velkommen!

Kriseråd i Coronatider

Sak publisert 20.mars hos «Lederne» på deres Coronaside; lederne.no/kategori/korona/

– Omdømmet er viktig, men nå skal vi overleve! Etter at alle ansatte er sendt hjem, skal vi først og fremst sikre driften vår. Det betyr at vi må ta tøffere valg enn vi noen gang har gjort som ledere, sier en av Norges fremste eksperter på kriseledelse, Marianne Melfald.

-Jeg forutsetter at ledere i Norge allerede har iverksatt smittereduserende tiltak. Det viktigste en leder kan gjøre i den neste fasen av denne pandemien, er å sørge for at bedriften opprettholder mest mulig grad av daglig drift, slik at man er i business også når krisen glir over. Det å ha en jobb å gå til når dette er over, vil være det aller viktigste for medarbeiderne også. Å sikre jobbkontinuitet blir lederes jobb nummer en i tiden fremover, mener Marianne Melfald i Melfald KriseKom.

Hun rådgir til daglig en rekke private og offentlige aktører om kriseledelse, beredskap og krisekommunikasjon. I tillegg er hun blant annet foreleser på Forsvarets Høgskole og holder beredskapskurs i regi av DSB (Direktoratet for sikkerhet og beredskap). Melfald holder er en av foredragsholdere som arbeidstakerorganisasjonen Lederne benytter på krisekommunikasjon.

Tre hovedregler for ledere i koronatider

Melfald mener god ledelse i hovedsak handler om tre ting i tiden vi er inne i:

  • Å redusere smitte ved strenge tiltak som blir håndhevet.
  • Å betrygge medarbeidere med tydelige retningslinjer og handlekraftig ledelse.
  • Å sikre fortsatt drift slik at jobbene består.

– Ivaretakelse av folk og omsorg er viktig, men hvis ansatte er syke, er det primært helsevesenet som ivaretar dem. Lederen skal derimot gi ansatte god informasjon, holde en åpen linje i forhold til spørsmål og smidige praktiske løsninger der det er mulig. I denne fasen vi nå er inne i, bør driftskontinuitet stå på alle lederes lister. Hvordan sikrer vi oss når nøkkelmedarbeidere blir syke? Hvordan bygger vi opp kompetente ekstra ressurser i tide? Hem bør være hjemme nå og holde seg friske som backup personell? Har vi kontroll på underleverandører, med og uten varer vi trenger? Det er spørsmål som en leder har ansvar for besvare, mener Melfald. På hennes kurs lærer du blant annet Proaktiv stabsmetodikk; «Føre var-prinsippet» for planlegging for kriser og hvordan man lager proaktive planer basert på worst case-scenario.

– Hvis du planlegger basert på worst case, blir du ikke tatt på senga, om det faktisk skjer. Dette gir deg bedre handlingsrom, mer arbeidsro og flyt i håndteringen. All erfaring så langt, sier oss at ting bare vil bli verre i denne Koronaepidemien, for å være brutalt tydelig, fremhever Melfald som er kjent for bruk av praktiske sjekklister som verktøy i kriseledelse.

Lag en god bemanningsplan

– Hvilke nøkkelressurser må vi sikre?

– Ledere må stille seg følgende spørsmål: «Hvem kan være stedfortredere for hvem? Hvem må i tilfellet læres opp i tide? Hvordan flytte rundt på folk for å løse det aller viktigste?». De må også utarbeide en policy for varsling. Hvem har symptomer av betydning, hvem er bekreftet smittet, hvem blir friskmeldte og kan jobbe igjen? Videre må de gå gjennom hvilke underleverandører der er avhengige av, og hvilke støtteressurser de har – og gi oss kontaktinformasjon til disse, forklarer Melfald.

Sjekkliste og oppfølgingsplan

– Hvilke punkter bør ledere ha på sin sjekkliste for å ivareta ansatte og andre interessenter i disse dager?

– Dersom du ikke har laget det før, er det på høy tid å lage en risikoanalyse, og deretter en god plan for å håndtere risikoene. Lag en oppstilling av hva som er situasjonen nå – helt konkret og rasjonelt. Hva er det verste som kan skje videre basert på status, hvor har vi de største risikoene i forhold til mennesker, miljø/samfunnsviktige funksjoner, drift/økonomiske verdier og omdømmet vårt. Hva kan vi så gjøre for å redusere sannsynlighet for at dette skjer og konsekvenser? Hva er da det aller viktigste vi bør gjøre? Når dette er kartlagt, lager vi planen vår og inkluderer en oversikt over hvem som gjør hva, samt en frist for når ting skal utføres. Deretter avtaler vi neste møte. Her oppdateres status og planen justeres. Ett fellesmøte om dagen er det mest vanlige akkurat nå, telefon eller digitalmøte primært.

5 praktiske råd for god ledelse i koronatider

Marianne Melfald er tydelig på hva som konkret er god ledelse under en slik krise vi er inne i nå.

Hun forklarer at ledere må huske på:

1. Sikre IT og lag sikkerhetspolicy. Når de fleste har hjemmekontor, har disse vanligvis dårligere sikkerhetsbarrierer enn om vi er på jobben. I tillegg er dette tiden da kriminelle prøver seg med falske fakturaer eller annet som er enklere når vårt fokus er på andre ting. Nå må man sikre økonomiske verdier maksimalt.

2. Struktur og møteplasser. Hjelp medarbeidere med hjemmekontor for å lage gode møteplasser og strukturer i arbeidet. Faste morgenmøter, felles sosiale lunsjsamlinger, milepælsmøter i prosjekter og så videre. Dette er også god trening i selvledelse. Settes prosjekter på vent; er det kanskje temaer de ansatte kan opparbeide seg ny kompetanse på gjennom selvstudier. Samtidig må det vises forståelse for at arbeidet neppe blir like effektivt når huset er fullt, det gjennomføres hjemmeskole ved siden av og man etter hvert må pleie syke i familien.

3. Ha kontakt med kunder. Vær tilgjengelig og bruk etablerte digitale møteplasser – for begrenset informasjon. De fleste har nok med sitt, så gi kun relevant informasjon på ekstern web, hvor kunder selv kan søke dere opp. Det er mye informasjonsstøy i media nå, så det er lurt å hjelpe folk å fokusere på det som relevant informasjon. Det er viktig å følge myndighetsråd, så kan vi bidra til å formidle disse, bør vi prioritere det. Dette er ikke tiden til store markedskampanjer, men det kan være en god anledning til å vise samfunnsansvar og egen kompetanse, ved å by på hjelp og gode råd. Husk å ikke gi bort alt du har gratis nå. Viktig at vi ikke devaluerer verdi av eget arbeid. Det er dugnad nå, men vi ønsker ikke pris-dump når vi er tilbake i normal drift.

4. Kriseledelse/operasjonssentral. Om ikke dere har gjort det hittil, sett en krisestab med ledergruppen. Dere er nødt til å ha en operasjonssentral og én kriseleder som til enhver tid har hele situasjonsbildet. Dette bør helst ikke være daglig leder eller administrerende direktør som skal ha hode fritt til å ta krevende beslutninger. Hold informasjonsdisiplin! Alle bør ikke vite alt til enhver tid, men all vesentlig informasjon bør samles et sted – digitalt – og oversikten bør kriseleder ha. Kriselederen bør ha minimum to stedfortredere. Kriselederen sikrer at alle til enhver tid har det oppdaterte situasjonsbildet, at en vurdering av potensialet jevnlig blir tatt og at folk som skal utføre oppgaver leverer på dette. Noen har krisestaber både på strategisk nivå og på operasjonelt nivå, men mange har også slått disse stabene sammen for å spare folk nå. Informasjonsflyt er krevende, så husk presisjon her!

5. Kommunikasjon til ansatte. Bruk vanlige etablerte digitale kanaler. Stemmen skal være rolig, betryggende og informativ. Opplever du rykter og spekulasjoner, så vær rask med å korrigere. Vær tydelig i all din kommunikasjon, selv når du har ubehagelig nyheter om permisjoner og oppsigelser. Du ønsker ikke å åpne for tolkning av dine svar.

Ta vare på deg selv som leder

Melfald er svært opptatt av at ledere må ta være på seg selv i en slik krise.

– Det er krevende å være leder i en så stressende tid som vi opplever med korona nå. Ledere, som alle andre mennesker, reagerer ulikt. Men vi ser at under press skjer det en del ting med oss. Noen blir ekstra skjerpede, andre blir ukonsentrerte, noen blir mindre kreative og rigide, og får tunnelsyn – mens andre blir mer fokuserte. Vi er forskjellige, og tilstanden vi var i før krisen, er vesentlig. Uansett lederpersonlighet, så må også ledere ta time out og hvile for å kunne ta seg inn. Søvn, mosjon og avreagering er svært viktig nå. Denne krisen vil ikke være over til påske, så vi må være seige og holde lenge. Derfor må du som er leder lage en plan for hvordan du selv kan leve under press over tid. Ledere som tar vare på seg selv – tar også vare på sine ansatte, sier Marianne

«Hode, hjerte, hender»

– Når du underviser lærer du bort prinsippet med «hode, hjerte og hender» i kriseledelse. Hvordan angår det ledere i Koronatider?

– God krisekommunikasjon handler om å vise at man skjønner krisen (hode), at man tar innover seg konsekvenser av krisen for folkene som rammes (hjerte) og at man viser handlekraft og iverksetter tiltak (hender). Får man til dette, er det større sjanse for å bevare tillit. Man kan til og med bygge tillit i en krise! Dette gjelder også under korona-epidemien. Forståelse av risiko og handlekraft er det aller viktigste nå. Denne krisen krever prioritering av tid og krefter. Det hjelper ikke om du viser masse empati, om du ikke greier å iverksette gode smittetiltak eller å sikre arbeidsplassene. Denne krisen rammer alle, og vi vurderes litt annerledes enn om fokuset kun var på oss. Det er en aksept for at tøffe beslutninger må tas og at vi er slitne. Omdømme og tillit er viktig, men det kommer av seg selv om vi gjør de andre tingene riktig nå.

– Bruk krisen til å vise hva dere kan

– Dette er krise som ikke ligner på noe annet vi har opplevd. Denne har på mange måter andre kjøreregler. Nå skal vi overleve! Og i skal først og fremst sikre driften vår. Det betyr at vi må ta tøffere valg enn vi noen gang har gjort som ledere. I etterkant vil vi bli vurdert på i hvilken grad hadde vi beredskap, men aller mest på hvordan vi faktisk håndterte situasjonen. Det er naturlig nok mest interessant om vi faktisk er i business. Derfor er driftskontinuitet vår jobb nummer en. Bruk din tid som leder til å være kreativ for å holde hjulene i gang, og involver folk til å brainstorme om hvordan. Vær ærlig på at lederjobben er beintøff, at du trenger at folk involverer seg og at alle gode initiativ blir verdsatt. Hvordan klimaet var på jobben i tiden før krisen, er vesentlig. Men husk også at en krise er en mulighet til å vise at dere kan, at dere vil og at dere som fellesskap fikser dette, er Marianne Melfalds kloke avsluttende ord.

Når krisealarmen går – og media står på døren

«Jeg fikk et snev av medieangst. Plutselig sto hele Medie-Norge utenfor. Jeg måtte lage et køsystem».

Dette sier en av dem som det siste året ble kastet hodestups inn i det offentlige søkelys – uten noe som helst erfaring med kriser eller mediekontakt.

Ikke alle som plutselig står i rampelyset har bedt om dette. Det er svært krevende og ingenting for pingler.

Men det er noen råd som kan være gode å ta med seg – spesielt for «førstegangsreisende».

Det som skjer med oss under ekstremt press, er ofte at konsentrasjonen reduseres; vi hører ikke alt som sies, og vi mister nyanser i vår forståelse av situasjonen. Ofte får vi tunnelsyn, mister tidoppfattelsen, vi kan bli sinte, lei oss eller helt passive. De som er mer vant til høyt tempo og press – og kanskje til og med har øvd på dette- er ofte mer skjerpet og mer utholdende. Uansett hvor vi er på skalaen her, så trenger vi hjelp fra gode rådgivere. Noen som hjelper oss å lage rom for tenkepauser, sette de grensene vi faktisk trenger (uansett hvor mye folk roper på oss) og sier at dette kommer til å gå bra – om du greier å puste med magen …

Mange snakker om at vendepunktet i krisen kom da de faktisk greide å ta kontrollen selv, og ikke bli jaget fra skanse til skanse. Så hvordan gjenvinner vi denne kontrollen? For det er faktisk svært viktig for å kunne handle og gjøre de riktige tingene – i EGEN regi.

Når du som leder blir varslet om en mulig krise, vær proaktiv og vurder umiddelbart POTENSIALET i krisen. Ikke vent å se, tiden går fryktelig fort – og andre kan ta kontrollen før dere. Kall sammen lederne eller nøkkelpersoner som kan bidra til å vurdere det dere står overfor. Kall det gjerne en slags kort vurderingskonferanse, om du ikke vil trykke på «mobiliseringsknappen» umiddelbart. Så begynner dere jobben – sammen:

  1. Kjør et såkalt Førstemøte– og definer alt vi vet om hendelsen; hvem er allerede varslet, hvem er involvert? Hva er potensialet i hendelsen; hvor gærent kan dette gå, hva trenger vi om dét skjer (folk og ressurser), hva blir da vår plan med de viktigste grep vi bør gjøre?
  • Anerkjenn krisen- og egen rolle i den og ta ansvaret. Hvilke spørsmål vil dere få, basert på den rollen dere ser at dere har? Lag gode svar på dette, og sørg for at alle involverte får tilgang til de samme svarene.
  • Kall inn ekstra ressurser. Bruk folkene dine, men husk at folk blir slitne. Det gjør du også. Sørg for å ha ekstra ressurser å spille på.
  • Ha en god møtestruktur med veksling med korte statusmøter, og gjennomføring av tiltakene dere blir enige om. Vær greie med hverandre. Ikke alle er vant til den effektive møteformen en krise krever – men slik må det være.
  • Vær tilgjengelig for media. Krisen angår ofte flere enn dere, og medias jobb er å rapportere vesentlig informasjon til omverdenen. Kanskje er dere ikke helt enige med media om hva som anses som «vesentlig». Uansett, ikke bruk energi på frustrasjon. Vær heller godt forberedt når du snakker med media. Vær skjerpet, hold deg til budskapet ditt og hold avtaler.
  • Vær oppmerksom på sårbare mennesker som er en del av krisen. De vil også bli kontaktet av media. Som leder bør du være synlig og tilstede – og gjøre hva du kan for å beskytte andre. Hva kan du gi media av relevant informasjon og bilder proaktivt – som kanskje letter trykket på andre? Journalistene har sine vaktsjefer som presser på for stoff. Anerkjenn deres behov om du kan – det vil kunne gi deg litt arbeidsro også.
  • Interessenter og samarbeidspartnere; hvem er det viktigst å bruke tid på? Ikke la den som roper høyest stjele tiden din. Vær bevisst prioriteringen. Husk dine ansatte og de som er aller mest berørt. Om mulig, innkall til samling. Gi dem info uansett hvor lite det måtte være – men se dem inn i øynene og vis at du står oppreist og fikser dette.

«Jeg var den som måtte holde alle flytende, uansett hvor sliten jeg var. Natten var verst, for da var det ingenting jeg kunne gjøre. Da det ble morgningen kunne jeg i alle fall forsøke å gjøre noe», sier en annen leder som plutselig var i stormens kjerne. Hun ringte selv alle hun kom på som var involverte, hun tok imot alle telefoner, hun snakket med alle typer medier i alle kanaler – uten at hun rakk å tenke så mye på hva hun faktisk skulle og burde si.

«Vendepunktet kom da jeg skjønte at jeg måtte ta kontrollen selv. Jeg bestemte hvem jeg skulle snakke med – i hvilken rekkefølge, og hvem som faktisk måtte vente. Og ikke minst HVA jeg skulle si.»

Den største utfordringen når mediespinnet vedvarer er behovet for informasjonskontroll. I begynnelsen av en krise vet vi ofte lite. Da er det lov å kommunisere ut: “Situasjonen er uoversiktlig, og jeg må be om litt mer tid før jeg kan si noe mer om det som har skjedd. Det er viktig at dette blir riktig, og da må vi finner mer ut av dette” … for eksempel.

Men da MÅ dere også bruke tiden til å snu alle steiner, og bli enige om hva som er reell informasjon – og basert på dette utvikle sanne, presise og tydelige budskap. Dette skal ikke være spekulasjoner, men bekreftet informasjon, som dere ønsker å frigi. For å gjøre dette, trengs det ro og konsentrasjon, og tid til samordning med andre involverte. Så skap dere et rom for å tenke strategisk, ikke bare løpe operativt.

Folk som har vært i en krise husker «hvem som tok og hvem som ga». Er du ikke rammet av krisen denne gangen, vit at den som står midt i infernoet søker mer enn noe annet bekreftelse på at ting VIL normaliseres. Da betyr det enormt med positive heiarop, annerkjennelse av den krevende situasjonen man står i, og en oppmuntrende melding.

Kriser er nemlig ikke for pyser!!!

Marianne Melfald – mob: 92 81 93 90- Melfald Krisekom.no, marianne@melfaldkrisekom.no

Krisehåndtering – hva kreves av oss?

Moderne krisehåndtering handler ikke om fancy verktøy og noe quickfix. Det krever imidlertid solid forarbeid, mye øving, gode ledere og folk som jobber SAMMEN! En krise setter oss på prøve. Og det er ingen fasit på hvordan vi skal møte den. MEN, det finnes enkelte faktorer som øker sjansen for å lykkes enda bedre.

God ledelse

Ledelse i krise er noe ganske annet enn ledelse i rolige «fredsdager». Under stort tidspress skal ledere få andre til å samhandle – basert på mangelfull informasjon – mens liv og helse, eller andre verdier, står på spill.

Forsker Synnøve Nesse, med en doktorgrad i beredskapsledelse, var tett på Statoil da de måtte håndtere angrep og gisseltaking på deres anlegg i In Amenas, Algerie. Hun viser til at andre ledere enn de som vanligvis sto i front, kom frem og gjorde det godt i sin lederrolle. Dette var folk med særskilte egenskaper og som var trent for nettopp krisesituasjoner.

Hun peker på følgende som relevante egenskaper hos kriseledere; riktig mental innstilling, rett tidsoppfattelse, en robust psyke, langt over gjennomsnittet prosesseringsevne, har et godt forhold til folk rundt seg, evne til å dele makt med andre og å gi fra seg makt når situasjonen endrer seg.

Så riktige mennesker må pekes ut i beredskapslederrollen og de må få mulighet til kompetansepåfyll og øving!

Gode planverk

Beredskapsplaner som lages i forkant må være dimensjonert i forhold til den risikoen virksomheten skal ivareta. Svarer planen på det vi ser i risikoanalysen vår? Er alle beredskapskrav og andre myndighetskrav ivaretatt? Beskriver den hvordan vi skal organisere oss ved en krise? Angir den en metode og gode prinsipper for håndtering? Er varslingslister på plass og oppdaterte? Adresserer den en realistisk plan for øving og kompetansebygging?

En god beredskapsplan skal være stram, konsis og ikke for omfattende.

Øving

“You do not rise to the occasion of the combat. You sink to the level of your training” sa en smart person en gang. Trening i seg selv gir trygghet og større grad av mestring. Da ser jeg bort i fra øvelser som er utformet med snubletråder for å skremme vannet av deltagerne. Dette kan absolutt vekke noen, men gir sjeldent reelt læringsutbytte, eller motivasjon hos ledelsen til å sette av tid til flere øvinger. Har sjefen mistet ansikt en gang, frister ikke dette til gjentagelse, slik er det nå engang. Så gode øvelser gir mer øving!

For skal vi kunne avdekke hvor vi trenger å forsterke oss, er det ganske lurt å gjøre dette mens det ennå er tid – og konsekvensene er håndterbare. Jeg ønsker også å slå et slag for tabletopen; diskusjon/refleksjonsøvelse med trygg gjennomgang av et sannsynlig scenario. Her sitter man rundt et bord og innehar sin funksjon. Gruppen diskuterer hvordan de ville løst oppgaven; hvem gjør hva, hvor begynner og slutter ansvaret deres, hvem må de samordne seg med internt og eksternt etc. Mange svakheter og behov avdekkes ved denne enkle oppgangen. Så må det også samtrenes i større skala – men alt til sin tid! Man må lære å krype før man kan gå… Samtrening mellom alle nivåer i beredskapsorganisasjonen er også svært sentralt. Det hjelper ikke om det operative nivået er vel trimmet. Den strategiske ledelsen må også kjenne sin rolle, slik at de ikke ender som en flaskehals i håndteringen. Det er vesentlige at hvert nivå kjenner sine oppgaver, og er trygg på at de andre også kjenner og utfører sine. Vi ønsker å unngå dobbeltarbeid og usikkerhet om hvem som gjør hva.

Metode og gode verktøy

Proaktiv stabsmetodikk hvor man tenker og planlegger i forkant av krisens utvikling er eneste farbare vei. Selv basert på minimal informasjon – på et tidig tidspunkt i hendelsen – bør det legges til grunn worstcase for utvikling, og legge videre plan for håndtering basert på DET. Ellers havner man fort på hæla. Metodikken sikrer at vesentlige verdier ivaretas i prioritert rekkefølge, og at vi handler forutsigbart, strukturert og planlagt. Det gir oversikt og bedre flyt i krisehåndteringen. Helt konkret finnes det tavler både analogt og tilknyttet det digitale verktøyet CIM, som hjelper oss å bruke informasjonen riktig. (Anbefaler Ivar Konrad Lundes bok, Praktisk krise- og beredskapsledelse på Universitetsforlaget).

En systematisk jobbing med interessentene er også særdeles viktig. De vi MÅ forholde oss til av andre aktører- både internt og eksternt, må identifiseres, prioriteres og ikke minst engasjeres underveis i håndteringen.

Hvorfor går det ofte galt i krisehåndteringen? Ofte handler det om manglende rolleforståelse av eget ansvar ved en krise, manglende kompetanse, i tillegg til manglende samordning mellom aktørene, både innad i organisasjonen og eksternt. Og det handler ofte om ressurser som ikke blir benyttet. Og helt til slutt; vi ventet for lenge med å både lage planen og å iverksette den.

Vi kan aldri fjerne enhver risiko, og kriser vil fortsette å ramle i hodet på oss. Men vi er nødt til å lære oss – enda bedre – hvordan vi kan forebygge, begrense eller håndtere krisen. Rett og slett være enda bedre forberedt! Lykke til!

Marianne Melfald, Melfald krisekom, mob: 92 81 93 90. Marianne@melfaldkrisekom.no

 

 

 

Ledere i stormens øye

Du visste det ville bli en tøff jobb. Du visste folk ville mene mye om det du gjorde eller ikke gjorde, men du så aldri for deg den stormen du nå befinner deg i. Om du har rett eller ikke blir underordnet. Media kjører ett spor og tilliten til deg og din organisasjon er definitivt truet. Så hva gjør du? Hvordan snur du situasjonen? Og er det mulig?

Det ER mulig, men det krever at du tar en tøff medisin. Du må nemlig erkjenne feil du eller andre i din organisasjon har gjort. Det kan være smertefullt. Kanskje er du ikke engang enig i at feil er begått. Vel, erkjenn at situasjonen ikke har oppstått av seg selv. Hvis omverdenen oppfatter at noe har blitt gjort galt, er det DET du må forholde deg til. Det verste du kan gjøre er å bagatellisere. Anerkjenn andres opplevelse og møte dem der DE er. Da først kan du dra opp argumentene dine, og du kan begynne å påvirke og «dra deg tilbake». Husk at budskapet ditt forsvares av logikk, men selges med følelser og opplevd troverdighet.

Resepten er såre enkel. Vis at du skjønner kritikken, bry deg om folk som er rammet og løs problemet. 

Som leder i en krise blir du fulgt med argusøyne, både internt og eksternt. Bruk muligheten til å bygge tillit. Vis at du tåler kjøret og har forståelse for at spørsmål blir stilt. Vær offensiv ved å imøtegå kritikk på en vennlig måte; stå i det!

Det er også krevende for ansatte å stå i en sitasjon hvor alle snakker om lederen din eller mener noe om arbeidsplassen din. Spør ansatte i Telenor om det! Vis deg da som en empatisk leder. Vær synlig – både internt og eksternt. Bry deg om folkene dine, vis klokskap og handlekraft. Gråt gjerne på bakrommet, men ikke i kantina. Avreager med gode medarbeidere, men aldri i det offentlig rom. Jeg har rådgitt toppledere som har brutt sammen på kontoret, men hatt de sterkeste og mest inspirerende taler for sine ansatte timen etter.

Et annet råd som jeg mener er helt avgjørende for ledere i krise, er å tørre å tenke “worst”case” fra starten av. Gjør en vurdering av følgende: Basert på hva vi så langt vet i saken; er dette VÅR sak – egentlig? Hva er vår rolle og vårt ansvar? Er det vårt ansvar, bør vi umiddelbart ta det, hvis ikke skal vi kanskje sitte stille i båten noe lenger (mens vi uansett lager oss en god plan – just in case). Hva er viktigst for oss å beskytte i denne saken, hva står på spill for oss som organisasjon eller meg som leder?

Det holder ikke at vi mener vi er fullstendig uten skyld, om omverdenen mener det motsatte. Når Idrettsforbundet hardnakket forsvarte toppledelsens rett til å holde sine reiseregninger for seg selv, var det i beste fall umusikalsk. Når resten av idretts-norge selger doruller og steker vafler for å få det økonomiske til å gå rundt, bygges ikke tillit til topplederne. Så måtte jo også idrettspresident Tom Tvedt krype til korset, og til slutt offentliggjøre sine høye restaurantregninger. Så vil det vise seg om tilliten til han og resten av gjengen er like god på neste Idrettsting.

Et annet perspektiv – fra psykologiens verden – som påvirker utgangen på krisen, er hvordan du som leder evner å levere på begrepene selvinnsikt, selvutsikt og selvregulering.

Selvinnsikt betyr å kjenne seg selv godt; forstå egne personlighetstrekk som legger føringer for vår adferd.

Selvutsikt er forståelse av hvordan andre reagerer på din adferd.

Selvregulering er din evne til å tilpasse egen adferd og agerer ut ifra hva andre trenger.

Scorer man dårlig på disse tre begrepene, øker sjansen for å forsterke krisen. Og det kan forklare en del kriser, og hvorfor noen aldri helt kommer seg ut av dem. Da kreves gode rådgivere som faktisk lyttes til. Om lederen mangler både selvinnsikt, selvutsikt og er dårlig på selvregulering, blir dette nemlig svært tydelig i en krise for flere enn de som er tett på dem til daglig.

Et relevant eksempel er Per Sandbergs avgang som statsråd. Hans virkelighetsoppfatning handlet om media som monsteret, mens han selv ikke hadde gjort nevneverdig feil. Saken blir ekstra interessant sett i lys av disse tre begrepene.

Et annen aktuell sak; når konsernsjef Sigve Brekke argumenterer rasjonelt for sin rett til å flytte på ledere for deres eget og Telenor beste, vil vi håpe at dette en mann som både har selvinnsikt, selvutsikt og selvregulering på plass. For hvis ikke kan hans beslutning om å flytte på konserndirektør Berit Svendsen ha en helt annen begrunnelse, og den er ikke helt pen, vil noe mene. Hvis han er en leder som setter seg selv foran Telenors beste, som ikke skjønner at ansatte og andre reagerer, kan tillitsbruddet bli uopprettelig.

Et siste moment som påvirker hvordan du som leder har mulighet til å avgrense krisen, handler om din posisjon når krisen inntreffer. Hva er din omdømmekapital, hva er dine verdier, hva har du sagt og gjort tidligere. Kort sagt, hvor stor blir avstanden mellom det du oppfattes å være, det du sier og det du gjør?

Det er lengre vei tilbake for KrF-politikeren som er utro, enn for FrP-eren som er på bordell. En AP-politiker som snyter på skatten, en full avholdspolitiker eller en miljøvernaktivist som kjører SUV…Fallhøyden er stor og veien tilbake lang.

En annen leder som har møtt sterk kritikk er leder for Innovasjon Norge, Anita Krohn Traaseth. Hun har påtatt seg en krevende jobb som leder av et gedigent endringsprosjekt. Uansett hvor dyktig hun er, vil hun møte motstand. Da er det basic at hun MÅ følge lover og regler til fulle, og helst også de uskrevne. Hennes omdømmebeger inneholder mye positivt, men er kanskje ikke nok å tære på som leder av en traust mastodont av en offentlig organisasjon. Spesielt ledere med uformell stil, MÅ levere godt på formelle krav og faglig tyngde. Hun er nødt til å gjøre seg selv uangripelig for å beholde tillit og gjennomslagskraft.

Hun må da ha visst at det å ansette en (mulig) venninne som HR-sjef ville bli vurdert. Må hun da poste shoppingbilder med vedkommende på Instagram?

Og nei, det er ingen heksejakt selv om media skriver om pussig ansettelse av en rikmannsdatter uten relevant utdannelse som det plutselig blir opprettet en ny stilling til. Fordi en leders gode vurderingsevne og klokskap er hennes viktigste kapital, er det relevant å følge henne nøye. Så tenk heller i forkant; hvordan kan jeg unngå å gjøre meg sårbar?

Oppsummert; det er tøft å stå i stormens øye, men vinden vil løye – om du gjør de riktige tingene. Du kan til og med komme styrket ut med fornyet tillit.

Lykke til!

Marianne@melfaldkrisekom.no, mob:92819390

 

 

 

Tar du ansvar for egen beredskap – eller stoler du på storsamfunnet?

Illustrasjonsbilde fra «Skjelvet» en film av Fantefilm

Er du klar når jordskjelvet rammer Oslo? Har du tenkt igjennom hvordan du og familien din kan greie dere i flere dager uten strøm og vann, eller mobilnett?  Bare under halvparten av Norges befolkning har tenkt igjennom hvilke farer, ulykker og utfordringer som kan treffe oss, ifølge en fersk undersøkelse fra Direktoratet for sikkerhet og beredskap (DSB), utført av Epinion.

«Skjelvet» er høstens store katastrofefilm hvor Kristoffer Joner igjen skal varsle ledere som ikke vil høre om farer som truer. Det siste store skjelvet i Oslo var i 1904 og målte 5.4 på Richters skala. Geologiske funn viser at det er en reell fare for et større skjelv. Det registreres ukentlig bevegelser i og rundt Oslo. Så er også «Jordskjelv Oslofjord» et av scenariene i Oslos kommunale risikobildet for 2017. Det vil ramme hardt ift konsekvenser; utfall av strøm, mobilnett, vann og avløp, transportsystemer, i tillegg til store materielle ødeleggelser. Og det aller viktigste; liv og helse. Dette vet vi og dette jobbes det med, for å møte risikoen på en best mulig måte. Men store krevende kriser krever at befolkningen også tar ansvar for egen beredskap. Som samfunn er vi ikke i nærheten av å være gode nok i beredskapsarbeidet, selv ved mindre kriser.

En DSB-undersøkelse gjort blant landets kommuner tre år tilbake, viste at halvparten av norske kommuner svikter i sin beredskap, til tross for tydelig beredskapsplikt. Det er ikke veldig beroligende. Jeg holder selv mye kurs og foredrag, og gjennomfører øvelser hos kommuner. Både viljen og evnen er stor i noen kommuner, men desto mer nedslående hos andre. Hvis innbyggerne visste hvor dårlig deres kommune er til å ta vare på nettopp dem, ville de bli vettskremte.

Så folk er sårbare, og kommunene har et stort ansvar. Hvem vil de prioritere, og hvem bør de prioritere? Også ved mindre kriser ropes det på hjelp fra storsamfunnet; uansett om man har plassert gården sin midt i elveløpet- og flommen kommer, eller man har valgt å klatre på den høyeste topp og satt seg fast. Det er utfordrende for et samfunn å sette grenser og gjøre både etiske og hensiktsmessige prioriteringer når knappe ressurser settes inn i krisen. Profesjonelle nødetater jobber for å gi sitt ytterste, men også de kommer til kort når hendelsen blir stor nok. Ressursmangel og dårlig samordning preger ofte håndteringen. Det er en svært kompleks oppgave å ta vare på folk når kritiske samfunnsfunksjoner svikter.

I dagens samfunn må vi forvente at friske oppgående mennesker er i stand til å ivareta egen sikkerhet til et visst nivå. Ingen kommune har kapasitet til å ivareta samtlige innbyggere, da må de svakeste prioriteres, og de øvrige må ta vare på selv.

Så er det selvfølgelig et overordnet mål at vi som nasjon skal ivareta sikkerheten til alle våre innbyggere, slik det alltid har vært i siviliserte samfunn. Bymurer og vollgraver utgjorde tiltak i datidens samfunnssikkerhet. I Romerriket var gatene anlagt i et rutenett som kunne samle og spre troppene raskt. Branner har alltid vært en trussel, og da byene vokste på 1700-tallet, ble «branngater» etablert og strenger regler om materiale innført. I dag er ofte bybildet preget av tunge benker og blomsterkasser for å beskytte åpne plasser mot terror. Ved inngangen til Arsenals «Emirates Stadium» i London, er det plassert en stor skulptur som består av bokstavene ARSENAL, for å beskytte menneskene innenfor. Et kreativt, men også effektivt sikkerhetstiltak.

God risikostyring og beredskapsledelse forsøker å ta ned sannsynligheten for at kritiske hendelser skjer. Men ikke alle hendelser kan unngås. Da handler det om å være forberedt for å ta ned konsekvensene. På samfunnsnivå MÅ de ulike aktører lære seg å jobbe bedre sammen. De må bygge kompetanse for god og systematisk krisehåndtering. Proaktiv stabsmetodikk, for potensiale basert ledelse og målrettet håndtering, benyttes nå av stadige flere innen det offentlige og i det private. Gode verktøy gir definitivt bedre beredskapsledelse. Og det må settes av tid til øving; både mindre øvelser som gir trening i roller og funksjoner, og de større øvelser som trener oss i samhandling.

Men så var det oss da. Du og jeg – hva gjør vi? Tør vi å krisemaksimere? Greier vi å tenke det verste som kan skje – tidlig nok – slik vi rekker å lage oss en gjennomtenkt plan? Selv jordnære, trauste nordmenn som tåler og utholder, bør planlegge for hva som er rundt neste sving.

Helt konkret er det disse tingene DSB ønsker at vi forbereder oss på og tar ansvar for selv:

  • At strømmen blir borte
  • At vannet blir borte
  • Ekstrem kulde eller langvarig kuldeperiode
  • Lyn
  • Flom
  • Storm

Andre scenarier i nasjonalt risikobilde er for øvrig pandemi og jordskjelv.

Ting som bør være i hus om noe av dette skulle oppstå er: Drikkevann, tørrmat, radio med batterier, lommelykt, stearinlys, fyrstikker, ved, førstehjelpsutstyr, kokeapparat som ikke går på strøm, kontanter.

Så er det jo lov å tenke selv. Og det er selvfølgelig flere ting som inngår i egenberedskap. Nordmenn flest skjønner at enkelte sitasjoner gir mer risiko enn andre, og krever handling. Og de fleste vil ønske å redusere egen sårbarhet. Innbyggere i San Fransisco blir ikke sett på som paranoide fordi de har klare «survival-kits». Der har folk for lengst erkjent risikoen for jordskjelv og tatt konsekvensen av den.

Så får vi håpe våre myndigheter gir oss gode råd når det eventuelt skulle oppstå en stor risiko hos oss. God risikokommunikasjon bør gi oss presis informasjon – i relevante kanaler- som ikke skaper frykt, men får oss til å handle i tråd med deres anbefalinger.

«Skjelvet» og historien om jordskjelv i Oslo, er foreløpig bare en film. På samme måte som «Bølgen» i Geiranger fremdeles bare har skjedd på filmlerretet. La oss håpe det blir med det. Men de fleste har lite å tape på å gjøre en liten mental øvelse på; hva gjør JEG om dette faktisk skjer. «Better safe than sorry!!

Marianne Melfald mob: 92 81 9390 – marianne@melfaldkrisekom.no

 

Når gode råd preller av på oppblåste egoer – og krisen vokser

Vi har sett det en stund nå; ledere som klamrer seg til makten, og tilsynelatende ser ut til å nekte å ta innover seg at de har gjort noe galt. Ansvarsfraskrivelse og et inderlig ønske om at stormen glir over preger dem. Denne gangen har det ikke gått over – for mange av dem. De har faktisk måttet fratre verv og jobber. Det som er fascinerende er hvor lang tid disse prosessene har dradd ut. Hvor var de som kunne gitt dem en reality-check i tide? De er jo omgitt av rådgivere.

Den erfarne rådgiver – og de fleste politikere – kjenner spillets regler og vet at krisens mekanismer har en ganske gjenkjennelig form. Det er alltid et rollehjul som skal besettes og en dramaturgi som skal utspilles. Du kan ikke unnskylde at andre ble lei seg, du må unnskylde dine egne handlinger. Du må gjerne mene at du har rett, men folkedomstolen er knallhard og deres dom baserer seg på opplevelse, ikke nødvendigvis fakta. Det er mulig du er knallflink faglig, men er du en drittsekk forøvrig ligger du tynt an – heldigvis! Metoo har avdekket forhold vi skal være svært takknemlige for.

Det å rådgi en person i krise er en avansert øvelse. Men en rådgiver er ubrukelig om en ikke er tydelig og ærlig. Den siste tiden har vist oss at det må ha sviktet i mange ledd, også på rådgiversiden.

Det handler om å ERKJENNE krisen. Ofte dreier dette seg om å innse skyld og ansvar. Deretter må erkjennelsen FORMIDLES til omverdenen på en måte som oppleves ekte og oppriktig. Til slutt må man TA KONSEKVENS av krisen med handlinger og tiltak. Og de må stå i forhold til krisens alvorlighetsgrad og oppleves å være relevante aksjoner som vil gi tydelige forbedring. Ofte blir dette formulert i krisekommunikasjonen som HODE-HJERTE-HENDER. Enkelt, og det fungerer. Men straffen er hard om hjertedelen oppleves falsk, og om tiltakene kun er sandpåstrøing – og intet annet. Da svekkes tilliten ytterligere.

Mange ledere hevder hardnakket at «det er jo gode grunner til at jeg/vi gjorde dette». Vel, det er mulig de har rett i det, men om omverden ikke er enig, så hjelper det lite. «Perception is reality» gjelder.

Så når vi kjenner krisens mekanismer, hvorfor tar man ikke konsekvensen av det tidligere?

Giske-saken er kanskje den mest opplagte saken hvor hovedpersonen ser ut til å være den siste som skjønner krisens kraft og trussel. Hans siste advokat-utspill understreker det. Når du har vært untouchable i så mange år, er det tungt å komme seg ut av boblen. Da han i intervju med Dagsrevyen 21. desember selv sa at han antok det ville komme flere varsler, burde noen skjønt hvor dette bar og unngått seigpiningen. Hvor var de som holdt opp speilet for ham i disse dagene? Boostet de bare egoet hans, eller ga de ham konstruktiv motstand? Når krisen vokser, handler det om å begrense tapet. I dette tilfellet tillitstapet. Daglige medieoppslag og nye varslersaker gjorde at tilliten stadig ble mer svekket – og veien tilbake lenger.

Tidligere Unge Høyre-leder Kristian Tonning Riise, hadde visstnok samtaler i over to måneder med Høyres Generalsekretær, som jeg forøvrig kjenner som en klok mann. Slik vi kjenner saken i dag, høres dette ut som verdensrekord i tålmodighet. Men hovedpersonen selv så neppe alvorligheten i saken, og slik Høyre beskriver det var det ingen på det tidspunktet som kjente det hele og fulle bildet. Det stemmer nok dessverre, men hvor var de som burde definert worst case og tatt beslutninger basert på nettopp det – i tide?

FrPs tidligere parlamentariske leder Ulf Leirstein må også hatt en kombinasjon av isbelagt mage og slappe rådgivere. Først når Aftenposten begynte å se på saken, innså han at det kanskje ikke var så lurt å sende porno til 14-årige partimedlemmer og invitere dem til gruppesex. Han skal imidlertid ha plusspoeng for rask retrett.

Vi vet at det under stress skjer mye med oss, spesielt mentalt og emosjonelt. Mentalt kan vi oppleve tunnelsyn som begrenser vår forståelse av situasjonen. Vi blir mindre kreative, får dårligere hukommelse, blir mindre fokuserte, mer rigide, får svekket evne til problemløsning og konsentrasjonsvansker. Emosjonelle reaksjoner kan være aggresjon, forvirring og fortvilelse, tristhet og tilsynelatende fravær av følelser. Det sier seg selv at dette neppe er gode forutsetninger for god krisehåndtering.

Å rådgi en person i dette moduset er krevende, men desto viktigere. Jeg har rådgitt personer som åpenbart selv har skapt krisen, men det er aldri for sent å ta konsekvensen av det. Og det er meningsfylt å bidra til en verdig avslutning på en sak. Det er når det varer og varer at tillit virkelig svekkes. For mange kommersielle virksomheter kjennes dette på bunnlinja når kunder eller nøkkelpersonell forsvinner, eller medlemmer og velgere for partiene.

Ikke alle er mulige å hjelpe, og derfor ender noen med å steke i sitt eget fett; eller miste jobben som det også heter. Og i fallet tar de med seg hele tillitsbanken for lang tid, og påfører både familie og kollegaer tung bagasje.

Det må være mulig å begrense skadene bedre enn det vi har sett den siste tiden. Uredde rådgivere kan være en av nøklene. Men da må egen posisjon i partiet eller muligheter for høye fakturaer vike. Smøring av oppblåste egoer gjør nemlig at krisen vokser. Og det er vel neppe det man ønsker?

 

Marianne Melfald, leder Melfald Krisekom. marianne@melfaldkrisekom.no. Mob: 92819390

Når du vil unngå å legge døde katter på bordet

Det finnes strategier for hardt pressede talspersoner

Donald Trump er en mester i å legge døde katter på bordet. Når han har en dårlig sak, ikke kjenner fakta eller har viklet seg inn i et resonnement som kortslutter – snur han tvert. Han kommer med beskyldinger og «nye» opplysninger. Når USA er trege i sitt hjelpearbeid etter orkanen i Puerto Rico er det ordføreren der, sammen med ondsinnede demokrater, som «sutrer» av politiske årsaker. Og i tillegg så var vel orkanen Katarina hundre ganger verre. Når han under valgkampen holder møte med flere tusen i salen, og får kritiske spørsmål, begynner han å klage på sterke lyskastere og får med seg samtlige deltagere til å rope i takt; «turn down the lights, turn down the lights…».

Det er den britiske politikeren Boris Johnson som har beskrevet situasjonen hvor du er i ferd med å tape en diskusjon, at det lureste du kan gjøre er å «legge en død katt på bordet». Det gjør motparten og publikum opprørte og forvirret, og katten blir viktigere enn de temaene du vil styre unna.

Men om du synes dette kan bli vel drastisk, finnes det andre virkemidler for å få gjennomslag i en debatt, eller rett og slett bli sett, hørt og forestått i mediestøyen. Men det kommer ikke helt av seg selv – det må trenes på som alt annet.

Mange har i en eller annen sammenheng blitt utsatt for et kamera; enten ved en reell sak hvor man representerer virksomheten i media, eller gjennom tradisjonell medietrening med kamera. Erfaring med dette er bra, og det finnes mange gode medietrenere.

Jeg mener det vesentlige ved denne type trening, er at man ser den enkelte som skal trenes.  Det høres opplagt ut, men ofte kjøres det one-size-fits all-trening. Det må trenes med riktig teknikk til riktig person.

Jeg har som instruktør opplevd at folk som aldri har stått foran et kamera, utvikler seg til en glitrende talsperson- på ganske kort tid. Men jeg har også sett garvede talspersoner som har gått seg litt tomme, men som med trening finner frem til et nytt gir. Måten man møter de ulike profilene på – og hvordan treningen spisses inn mot den enkelte, er avgjørende for resultatet.

Vi kan dele de som skal trenes inn i tre kategorier:

  • Medievant, har et budskap og et ønske om å formidle dette. Er genuin i sitt ønske om å nå mange med noe man anser som viktig.
  • Ikke så medievant, men vant til å synes og ta plass i andre sammenhenger. Stor selvtillit – uansett budskap eller kunnskap (!), og tar medias behov og kameraformidling med knusende ro.
  • Liten eller ingen erfaring med media, og har egentlig ikke noe stort behov for å være der. Er ofte fagperson med stor kunnskap, men varierende grad av selvtillit i å formidle denne kunnskapen.

Den første kategorien er enklest å jobbe med. De kan grunnleggende teknikker og ønsker progresjon; føle mestring under enda sterkere press, slik at vi legger opp til krevende caser og tøffe spørsmålsrunder foran kamera, samt praktiserer gode prinsipper i krisekommunikasjon. Talspersoner som ofte er i media, kan likevel bli litt rustne med lengre perioder uten eksponering, eller de ønsker ekstra «prepping» før en spesielt viktig sak. Det kan være en glad-sak man ønsker å benytte til det fulle, eller en kritisk sak hvor man ønsker å være så godt forberedt som overhode mulig. Uansett kompetansenivå får disse personene alltid utbytte av treningen. De er ofte ultraproffe – og gjør ingenting uten å være forberedt.

Når jeg trener disse, bruker vi også tid på å snakke oss igjennom saken og begynner med strategisk tilnærming og rolleforståelse; hvilken rolle ønsker de å spille i den dramaturgien som uansett blir lagt. Deretter utvikles de konkrete budskapene, og vi jobber så med formidling av disse – foran kamera. Vi sliper ordvalg, betoning av ord, og jobber med å la kroppsspråk og fakter understreke innhold, snarere enn å forstyrre.

Den andre gruppen, er de som kommer inn og allerede er verdensmestre foran kamera. De er ofte svært så sjarmerende, men faller likevel igjennom som talspersoner. De oppleves å ikke ha substans, smiler fornøyd til seg selv – istedenfor til de man snakker med, eller til, og det hele blir oppfattet som lite ekte og troverdig. Og det er gjerne disse som legger de døde kattene på bordet.

Og ja, vi har en Trump som kjørte denne linjen, og kom seg helt inn i Det Hvite Hus. Men dette ville neppe vært mulig i vår norske virkelighet. Så får andre skrive lange forskningsrapporter for hvorfor det er slik. Uansett, denne type talspersoner er det også spennende å jobbe med som instruktør. Men det krever lengre tid. For det er smertefullt når denne personen opplever å ikke lykkes like godt foran kamera, som han/hun hadde forventet. For instruktøren er det da viktig å se hele personen, og bruke alle dens sterke egenskaper.  Det krever at talspersonen føler at det er trygt å være sårbar, og at instruktør er tydelig og ærlig – med respekt. I et slikt samspill ser vi ofte at folk får frem et bredere spekter å spille på; de tørr å vise andre sider – også i en profesjonell rolle. Da først oppleves det ekte det som sies, og vi «tar imot» både person og budskap. Disse personene har ofte et godt utgangspunkt for å bli svært gode talspersoner, men de må jekkes litt ned, før de bygges opp – og da blir det VELDIG bra.

Den tredje kategorien er ofte er den morsomste gruppen å jobbe med; fagpersoner som ender opp som glitrende talspersoner. De kan sitt stoff, de oppleves ekte og oppriktig og de kan med trening lære seg å formidle forenklet, men presist og engasjerende. De begynner ofte veldig omstendelig, og er opptatt av å ikke bli tatt på faktafeil (av kollegaene!). De har bratt læringskurve og når de knekker koden, presterer de svært godt – fort. Med disse så jobber vi mye med teknikk for å bli en forteller i stedet for en svarer. De lærer å omsette all kunnskapen i gode, konkrete eksempler folk kan forstå, ta mer regi og avgrense spørsmål hvis de blir presset. I tillegg får de en struktur for å forenkle budskap og helst med en god og enkel historie.

Så hva er felles for disse tre gruppene? Vel, vi trener med kamera fordi det er nyttig å se oss selv utenfra, slik at vi kan justere. I alle tre gruppene er det også instruktøren sin jobb å skape et trygt og inspirerende klima for læring enten det er mange i gruppen, eller kun 1-1 trening.

Alle tre gruppene jobber også med å forstå medias forventninger. Det er medias plikt og rett å stille kritiske spørsmål og konfrontere deg med det ubehagelige. Er du forberedt skal du tåle dette, og ikke la deg vippe av pinnen. Befinner du deg som talsperson i en kritisk sak, kan du både forsterke krisen, eller bidra til å snu krisen til en mulighet hvor du og din virksomhet fremstår godt.

Men for å få til dette MÅ du trene på god og stram budskapsutvikling, greie å bygge bro over på det du har bestemt deg for å fortelle, og stå stødig i stormen. Du må fremstå som en ærlig og ekte person både verbalt og non-verbalt. Situasjoner hvor du står og vrir deg, fomler med hender og flakker med blikket betyr ikke at du er en skurk. Du kan rett og slett være nervøs. Men du har mer å vinne på å ha kontroll på dette også. Da hører folk bedre hva du sier rett og slett.

Så ta deg tid til å trene på talspersonrollen – selv i en hektisk hverdag. Jeg lover deg at det blir mer hektisk om du ikke har gjort leksen din – og du innta rollen. Er du godt trent og forberedt, så slipper du kanskje å legge døde katter på bordet også. Lykke til!

Melfaldkrisekom. no, marianne@melfaldkrisekom.no, mob: 92819390.

 

 

 

Det MÅ ikke gjøre vondt – om du øver riktig!

 

Dette skal jammen bli vondt og leit for dem! Kjør på, når vi først bruker penger og tid på beredskapsøving, skal det jaggu merkes! Alle mann til pumpene – det skal svettes i enhver krok!

Men MÅ det lukte svidd, og gjøre skikkelig vondt for at det blir en bra beredskapsøvelse? Nei og atter nei! Det drives dessverre ufattelig mye feiløving. Det fører til vettaskremte medarbeidere, null læring og ledere som legger beredskapsplanen i skuffen til neste gang de dessverre MÅ øve.

Jeg tillater meg å foreslå en litt annen tilnærming, basert på erfaring hos både private og offentlige aktører. For å få utbytte av en beredskapsøvelse må lista legges riktig, og det er lurt å begynne med å stille følgende spørsmål:

  • Hvilken kompetanse har organisasjonen ift beredskap per i dag?
  • Hvordan bør vi øve for at folkene våre skal få mest mulig reell læring og utbytte av tiden de bruker på dette?
  • Kjenner enkeltpersoner sin rolle og sine oppgaver i dag, eller bør vi begynne med å klargjøre det?
  • Hva har vi av planverk og verktøy – fungerer de i den form de er nå?
  • Har vi gjort en oppgang av hvor vi er mest sårbare ift sannsynlighet og konsekvens – slik at vi øver på det mest relevante scenario?
  • Hva slags øvingsform vil gi oss det beste læringsutbyttet?
  • vi involvere alle vi har øvd med tidligere?
  • Hva vil være gode og relevante læringsmål for oss når vi først skal øve?
  • Greier vi å begrense oss når vi skal øve, eller gaper vi for høyt?

Ofte er det slik at når det er bestemt en dato for øving, så skal vi jammen få maks for penga! Når en kommune øver kun en gang i året, skal det jo synes at man tar beredskap på det største alvor – og da skal det øves samtidig både hos ledelsen, i alle enheter- og gjerne med nødetatene i samme slengen. Det som er litt dumt er at de som skal lede håndteringen i sine respektive krisegrupper, ikke alltid kjenner sine oppgaver i en kriseledelse. De har ikke lært seg en struktur eller en metodikk for krisehåndtering og de bruker sjelden digitale verktøy (blant annet CIM) som skal sikre samhandling og et felles situasjonsbilde hos alle som involveres. Samvirkeprinsipper der det oppfordres til samtrening (som en erkjennelse etter 22. juli, da ressursene ikke fant hverandre) er vel og bra, men det krever at man allerede er på et visst kompetansenivå slik nødetatene og andre mer profesjonelle beredskapsaktører er. Andre bør lære seg å krype før de kan gå.

Skrivebordsøvelse – undervurdert som øvingsform

Det brukes en rekke ulike øvingsformer; fullskalaøvelse, samtrening, verifikasjonsøvelse, simuleringsøvelse, skrivebordsøvelse/tabletop, funksjonstrening (for eksempel for kriseledelse, mediehåndtering, HR; ivaretagelse av mennesker, talspersontrening etc)

Jeg mener skrivebordsøvelse/tabletops er særdeles undervurdert som øvingsform. Dette er en øvelse som gir alle «rundt bordet» en større forståelse av sine roller og funksjoner – i en kontrollert situasjon. Gruppen diskuterer og reflekterer seg gjennom hvordan man ville ha håndtert et gitt scenario – og får da raskt en felles forståelse av hva som kreves av dem alle ved en kritisk situasjon. En person utenfor gruppen presenterer et scenario og lar så gruppen besvare og jobbe seg igjennom nøkkelspørsmål i de fire sentrale fasene: varsling, mobilisering, håndtering og normalisering. Øvingsformen krever ikke mye tid, ei heller mye tid i forberedelse. Øvelsen er billig – og ikke minst svært effektiv for å definere svakhetspunkter i organisasjonen. Men aller mest gir det en følelse av mestring fordi man også tar seg tid til å finne løsninger underveis- og slik får man kanskje lyst til å fortsette å øve – som er en forutsetning for å bli god!

Funksjonstrening er også en viktig forberedelse før en større samtrening. I en beredskapsorganisasjon vil det være viktige funksjoner som beredskapsleder, talsperson, tavlefører, loggfører, mediehåndtering per telefon, ivaretakelse av berørte av en hendelse per telefon, bemanning av mottakssenter etc. Alle disse trenger spesifikk trening for å kunne utføre sine funksjoner godt. Og det er faktisk bedre å trene på «bakrommet» enn å bli fullstendig avkledd i plenum – underveis i øvelsen sammen med alle de andre.

En akilleshæl i krisehåndteringen viser seg ofte å være gode beredskapsledere som ikke er stødige nok i sin lederrolle. Forskning viser at det ikke alltid er ledere som er gode i fredstid, som også er gode kriseledere. De må trene på også denne situasjonen. Og de som faktisk trener, gjør det ALLTID bedre i en reell situasjon, enn de som ikke har trent i forkant.

Utrente kriseledere mangler også ofte en metode for systematisk informasjonshåndtering og virkemidler for å sikre et FELLES situasjonsbilde hos alle ressursene som bidrar. De glemmer å tenke proaktivt og havner derfor ofte på hæla, mens krisen vokser.

Det er derfor relevant å nevne Proaktiv stabsmetodikk som rett og slett sikrer at man handler strukturert og planlagt. Jeg anbefaler på det sterkest boken «Praktisk krise- og beredskapsledelse» (Universitetsforlaget) av tidligere kollega i Proactima, Ivar Konrad Lunde. Metoden tvinger ledelsen til å tenke proaktivt slik at selskapet planlegger forut for hendelser. Gjennom metodikken styres håndteringen proaktivt, fremfor reaktivt. Selv uten at virksomheten har digitale systemer for styring, kan alle bruke de analoge tavlene som ligger innenfor denne metodikken. Og det å la beredskapsledere øve på å bruke metodikken, kan vise seg å være den lureste øving de har gjort. Behersker de denne vil også øvingsutbytte for alle andre involverte i større øvelser, bli bedre.

Så oppsummert:

  • Legg øvingsnivået på et nivå som gir maks læring, ikke maks tempo, kuler og krutt.
  • Begynn alltid med tabletops og funksjonstrening, fortsett med samtrening for noen aktører, eller noen avdelinger, og gjør øvelsen bredere først når dere er klare for det.
  • Sjekk gjennom tabletops om planen deres er oppdatert og nyttig. Og husk at planene skal være et hjelpemiddel, men det er gjennom øving og bruken av dem at de faktisk blir relevante for dere.
  • Ha gode konkrete øvingsmål og evaluer basert på disse.
  • Lag spesifikke, men kortfattede evalueringsrapporter med læringspunkter og aksjoner for å tette de gapene vi identifiserte.
  • Ha is i magen; godt beredskapsarbeid gjøres ikke over natta; det må jobbes systematisk og trenes langsiktig.

Melfald Krisekom, Marianne Melfald, mob: 92819390, marianne@melfaldkrisekom.no

Beredskap på høstplanen?

8.8.2017

Det er mange virksomheter som har både store ambisjoner og gode intensjoner i sitt beredskapsarbeid – inntil hverdagen tar dem. Og det går jo stort sett bra. Heldigvis er det sjelden det er reell fare for liv og helse, eller vi opplever trusler knyttet til akutte miljøskader, at utstyr eller vitale samfunnsfunksjoner settes ut av spill, eller et medieoppslag som skyter ned vår troverdighet. Men det kan skje…

Jeg skal komme tilbake til hvordan alle ganske enkelt kan være mer forberedt, men først en liten sjekkliste OM noe skulle skje, og du IKKE har fått orden på beredskapen din helt ennå….

9 overordnede råd i den aller første fasen ved en kritisk hendelse:

  • Rask mobilisering! Rapporteres det inn en hendelse som innebærer en trussel som må håndteres utover daglig drift, ha lav terskel for å mobilisere nødvendige ressurser. Går det bedre enn fryktet, er det ikke verre enn at man demobiliserer.
  • Klare kommandolinjer! Fordel ansvar og roller. Legg til rette for god samkjøring i alle ledd.
  • Riktig ut fra start! Kjør et Førstemøte hvor dere ser på worstcase scenario- og planlegg håndtering basert på det. Da slipper dere å komme på hæla.
  • Informasjonsinnhenting! Det vil være behov for god, rask og pålitelig informasjon. Vær bevisst på hva som bare er spekulasjoner og hva som er faktisk bekreftet og verifisert informasjon.
  • Dialog! Hold tett dialog med dine viktigste interessenter (ansatte, pårørende, media, kunder, myndigheter, samarbeidspartnere etc), og ha de andre på radaren.
  • Prioriter! Alltid liv og helse først, deretter miljø, utstyr og omdømmet. Vær lydhør i samarbeidet med nødetatene ift hva som er ditt ansvar og hva som er deres. Være proaktiv med hva dere kan bidra med ift ivaretagelse av folk og miljø.
  • Tilgjengelighet! Vær tilgjengelig for media og anerkjenn deres behov for informasjon. En krise berører som regel flere enn de som står midt oppi den. Formidling av strategisk budskap og fakta.
  • Handlekraft! Vis handlekraft og vær proaktiv. Ta regi på krisen, før andre gjør det.
  • Dokumenter! Loggføre hva som blir gjort når og hvem. Blir viktig ved en eventuell granskning, og gir uansett god læring.

Hvis du nå tenker at dette kunne det være lurt å ha øvd litt på – i forkant, så er det nok det en god tanke. Jeg vet av erfaring at mange med beredskapsansvar sliter med å få aksept for tidsbruk på dette. Det handler ofte om at organisasjoner ikke selv har erfart hvor dårlig det kan gå, og at optimismen er stort; det rammer nok ikke oss.

Vel, begynn på et praktisk og nøkternt nivå og få i alle fall noe på plass. En mulig tilnærming for å forankre beredskap i en ledergruppe- og dermed i organisasjonen for øvrig – kan være:

  • Kurs og foredrag om god beredskapsledelse; hva skal til; hvordan gjør andre det, og hva kan skje om vi ikke gjør det, og hva skal være vårt ambisjonsnivå
  • Utarbeide en enkel beredskapsplan med prinsipper for varsling, mobilisering, håndtering og normalisering. Her angis roller og funksjoner, og sjekklister for det mest vesentlig. Det aller beste er å ta utgangspunkt i en sårbarhetsanalyse (ROS) og en beredskapsanalyse, men det finnes kortere veier til målet også her.
  • Enkle skrivebordsøvelser hvor vi gjennom diskusjon og refleksjon bruker planverket og ser om dette funker for oss.
  • Funksjonstrening for den som skal være beredskapsleder, de som skal håndtere pårørende og media etc.
  • Samspillsøvelser med flere øvingselementer, hvor det er viktigere med relevante øvingsmål enn futt, fart, røyk og smell.

Beredskap er og blir et lederansvar, og de aller fleste virksomhet er lovpålagt å ha et minimum av dette på plass. Det vanker bøter og blir dyrt på mange måter om man ikke har dette. Dette gjelder om man er leder på en skole, på et museum, for en kommune, for et olje og gasselskap, næringsmiddelprodusent eller bankdirektør.

Det må altså være på plass planverk, det må være kunnskap gjennom øving, og det må være en felles intern forståelse for at sikkerhet og beredskap er viktig på arbeidsplassen. Min erfaring er at det ikke alltid er så mye som skal til før en virksomhet raskt får kontroll på risikoen sin – om de bare investerer noe tid i dette. Så kanskje nettopp denne høsten er tiden for det? Lykke til!

marianne@melfaldkrisekom.no, mob: 92819390, www.melfaldkrisekom.no